1)、布局快餐是正餐品牌第二曲线的唯一路径吗？
严格来说，快餐和正餐是两个不同的维度。从消费的角度看，正餐的门槛比快餐更高，一个经常消费正餐的人可能偶尔会消费快餐，但一个经常吃快餐的人是很少会去主动消费正餐的。
既然品类不通，但为什么西贝、海底捞、旺顺阁等都在争先入局快餐？答案就是快餐的盘子更大、门槛更低、投入更少(但这样的思维可能不合理)。
问题是：快餐是正餐转型的好方向吗？又或者说，海底捞、西贝、旺顺阁都有入局快餐的核心能力吗？
西贝做的是西北菜，但终究只是小众品类，之后推出的燕麦面、超级肉夹馍等都是“单一品类”，导致子品牌的发展和西贝一样束手缚脚，最终只能砍掉，可能是在西贝的发展中看到了问题，也可能是在酸奶屋的大杂烩模式中找见了曙光，西贝才在弓长张中确定了无门槛、无菜系的现炒国民食堂模式。
现炒和明档本就是西贝的优势，但西贝的产品能力在于炖菜和面食，这与现炒快餐有明显的差异，总之，弓长张的蓝图可能不错，但也正如蒙蒙发和玉麒麟所说，就看西贝将弓长张当成一门快钱还是一门长久的生意了。
至于旺旺旺小厨，且不说取名如何，我们从第一家店来看，旺旺旺小厨也被旺顺阁束缚了手脚，如背靠背经营，让旺顺阁给新店引流等(目前看来，似乎没什么引流效果)。
从菜单上看，这不像一家快餐店，更像一家烧菜店，又或者说旺旺旺小厨的产品结构还未明晰，看来也是前途未定。
至于十八汆，要说海底捞和十八汆的关系，无非就是共用了蜀海供应链，这看起来不像是海底捞进军快餐市场，而更像是蜀海的变现玩法。海底捞本身在快餐领域没有积累，这也算不上是第二曲线布局了，但十八汆的自助模式倒有可能赋能海底捞，如未来可能十八汆为海底捞的去人工化思维做了贡献，这样应该算是战略布局了。
餐饮副牌各有各的问题，成为第二曲线没那么容易
我们先来具体看看这三个新品牌到底是什么样子的、各自又有什么样的性格。
1)、海底捞的十八汆价格这么便宜，会不会陷入两难困境？
十八汆的股东为新派(上海)餐饮管理有限公司，新派又是海底捞旗下的全资子公司，我们可以姑且认为是海底捞布局了“十八汆”这个品牌。
十八汆于2019年11月17日低调开业，主要产品是面食，同时附带一些早餐、饮品、小吃、甜点等，虽然首店位置在超一线城市的北京酒仙桥(四环)，但定价却让人认为好像是回到了三四线城市，如打卤面、酱拌面的定价在9.9元到15元区间内，奶茶价格在5元到13元区间，甜品和小吃价格更低，基本人均20元以内可以点一杯奶茶、一份炸酱面、一个鸡腿等(还是起步阶段，不排除未来会有更高价的新产品)。
从门店体验看，这家80平米的小店提供了42个餐位却仅配5个员工，顾客得自主选餐、自主结账，最后还得自主收盘。
十八汆用的是蜀海供应链的成品，做到了去厨师、提效率，但同时也意味着这不是一家“正经的快餐店”，更意味着，每一位进店的顾客都在向体验妥协。
从人性和体验的角度评估，十八汆制定的规则是否会被打破，这是个问题，如顾客是否将持续自主结账、自主收盘？如果顾客不遵守规则，这也意味着前期评估的成本将进一步增加，更可能面临经营的乱套。
再者，平质且以价格诱惑为主的“性价比”能否持续打动顾客？这最终指向了一个两难困境，要么持续引爆要么死。
2)、西贝的弓长张重视程度够高了，这一次会不会是西贝副牌路上的最后一根稻草？
西贝在快餐行业花了一个亿的“经费”，估计还得算上前几个已经下线了的副牌，如燕麦面、麦香村、超级肉夹馍，包括尚在营业的酸奶屋。
2017年贾国龙说，“不干不知道，一干吓一跳。快餐水太深，要迷途知返。”
2020年贾国龙说，“快餐投了一个亿，今年一定成。”
早前的时候，贾国龙也说过，“要用下半辈子的时间去做快餐”。
贾国龙对快餐行业这样的执着，我们可以将之称为热爱。我们也希望西贝能像自身在正餐行业的建树一样，做出一家真正的好快餐品牌，以改变快餐行业固有的格局。
贾国龙又说，“要解决随时随地吃一顿好饭的社会问题，它应该是一个国民食堂，满足男女老幼多样化的用餐需求，而不只是一家面馆。”
西贝拆的是一个“贾”字，弓长张拆的是贾国龙妻子张丽平的“张”字，由此可见西贝对弓长张的期待与认真度。
弓长张的特点是“无门槛”、“无菜系”，涵盖了平价快餐和品质快餐两大细分子品类，遵循的理念与十八汆相反但与西贝相同，走的是“开放现炒”，核心是“下饭菜”，简单说就是要有品质感和锅气的好吃!这是一家主打33道菜的国民食堂。
由于弓长张还没开业，我们只能做出以上表述。
唯一的可见要素是：从取名看，西贝太过于重视弓长张，可能会导致将来死磕这个品牌，做得好则功成身就，而弓长张也可能成为西贝副牌路上的终结者。
3)、旺旺旺小厨目前发展中规中矩，未来如何尚不好判断
说起副牌，旺顺阁也有不少(旺顺阁海鲜广场、经典和牛火锅、披云徽宴、提督、嚮茶)，但旗下副牌均未有引爆市场的发展势头。
和西贝刀砍副牌的方式不同，旺顺阁的其它副牌均还“活着”(也有已关停子品牌，如椒澜)。
在旺顺阁看来，可能其它副牌未达预期，于是近期又推出一个新的快餐品牌，名为旺旺旺小厨，经营的品类为快餐、早餐，消费额为3到40元不等，早餐套餐为16元至22元，快餐单点为22元至36元不等。
有一个细节值得注意，在线下门店招牌上，其将“旺”字作为品牌识别图形，后缀为“旺旺小厨”，这让人不知道该称之为旺旺旺小厨，还是旺旺小厨。
品牌方对外的称号为“旺旺旺小厨”，三个旺虽然寓意不错，但在文化落地与传播时却有少许“不雅”。
从点评信息看，顾客称之为“旺旺小厨”，该品牌名也与多数山寨店同名，不知道的还以为是旺旺集团旗下的餐厅。
据筷玩思维(www.kwthink.cn)实际探店后发现，旺旺旺小厨走的是中小店模式，由顾客进店自主扫码点餐，服务人员仅有2到3人。第一家旺旺旺小厨背靠旺顺阁经营，两家仅一墙之隔，未来这个快餐品牌如何布局，旺顺阁方面并未透露。
该店从去年12月开业以来，一直中规中矩，也未有引爆的态势出现。
对比弓长张、十八汆和旺旺旺小厨这三个新快餐品牌，谁的存活率可能更高？
海底捞遵从标准化并借用供应链推出了十八汆“平价非餐饮”面馆，西贝公布了国民餐饮食堂方案，旺顺阁开了一家名为旺旺旺小厨的快餐店。
十八汆于2019年11月开业，旺旺旺小厨于2019年12月开业。可能后期由于疫情原因，两家自从开业以来一直生意平平。
即使不谈未开业的弓长张，从餐饮行业本质的角度看，这三家谁的价值可能更高？
1)、火锅模式平移到快餐，已有千万案例证明了NO！
标准化极高、餐饮操作难度极低、厨师技术要求几近等于零，简单说就是火锅模式。
十八汆的去厨师化，再基于蜀海供应链，我们甚至有了这样的错觉：十八汆不是一个快餐品牌，而更像是蜀海的变现工具。
十八汆的基因非常明显，就是非餐饮面馆，简单说就是无厨师面馆。问题来了，100%去厨师的中餐模式价值几何？
需要澄清的是，真功夫、麦当劳并没有100%去厨师化，而真正去厨师化的是吉野家，当然这个且不谈。
我们要谈的是，已知早前海底捞光环不能让U鼎冒菜火起来，那此次能否引爆十八汆？
成都春熙路人流“最大”的地方有一家百年老字号，走的也是超级平价路线，人均20元能吃四五个菜，但大多产品都是冷链配送的，顾客吐槽其和超市里的速冻汤圆没什么两样，该店一直靠老字号、名小吃“套路”游客进店，这些年生意一直平平。
老字号+黄金地段都救不了去厨师化的名餐厅，海底捞光环够吗？
回顾过去，在纯外卖门店概念最热的时候，就冒出来一大堆料理包餐厅，它们早期扎堆开业、后期扎堆歇业。
2)、去厨师化是一条分界线，十八汆在这头，弓长张和旺旺旺小厨在那头
从点评信息看，部分顾客对十八汆的评价大多是：口感普通、味道普通、没什么出奇的，也就那样吧。
问题是：去厨师化的平价快餐就真的没有存活土壤吗？答案必然是否定的。
十八汆在店内说明，其就是十八种面的浇头，从当下已推出的几款浇头看，十八汆还有未推出的新产品，或者说还有后招未出。
去厨师化并非就绝对没有价值土壤，主要看选址与客群，门店周边只要有一批只看价格而不看体验的顾客，且做到了极高的复购率，或者有持续涌动的吃瓜群众，这也是去厨师化的门店生存之本。
又或者说，当蜀海供应链的中餐产品复热保鲜还原度达到99%或者100%时，这类模式的优势才得以显现。
如果说去厨师化是一条危险的餐饮路(火锅、烧烤等除外，但火锅、烧烤有烟火气而其它品类没有)，那么，旺旺旺小厨就一定更有存活优势吗？
这也不是必然答案。从点评看，旺旺旺小厨的评分更低，其被吐槽的点不是产品而是服务，少部分产品也有差评。
弓长张定位为国民现炒食堂，我们筷玩思维的忠实读者“蒙蒙发”表示，小炒要接地气，对口味差异的敏感度也极高，而要达成这一点，就得极度依赖厨师，走的是标准化的对立面。这能看出小炒(现炒)的边界太明显，比如说虽然类似的模式全国各地并不少，也都还活得不错，但基本还未有真正意义上的全国品牌。
在“蒙蒙发”看来，西贝的本意是走降维打击路数，贾国龙的用意是用高于快餐的体验做快餐，以顺便拉高客单价，但小炒(现炒)是个慢活，除非弓长张真能慢下心来，否则未来路可能不太明朗。
另一位筷玩思维的忠实读者“玉麒麟”也表示，从弓长张模式看到了小女当家的影子，但小女当家只在深圳比较火爆，全国发展还比较缓慢。小炒(现炒)模式受制于人力和位置，对选址和厨师水平都极为挑剔，同时明厨现炒需要一个大的厨房，翻台率和排烟都是难题。
也就是说，如果想赚快钱，小炒(现炒)快餐模式可能不是一个好的选择、容易翻车。
餐企推出副牌是为了第二曲线还是单纯想进入新的市场？
旺旺旺小厨开了一家店，未来布局不明；弓长张即将开店，由于没有营业，自然无法有实际评测，不过，仅此看方向大概不错；十八汆开了一家店，目前虽还未成型，但从原有模式也能看出部分缺陷。
值得思考的是，上述这些子品牌是开着玩玩还是品牌方想要进入新市场的探路工具？又或者其将继任并成为第二曲线？
1)、什么样的布局才算好布局？
市场总是告诉我们：商业组织就像生命，只要拉长时间线，无论曾经多优秀的商业模式都会挂掉。以一个企业家的一生来说，除非是垄断行当，否则很难有一个商业模式能干一辈子(非绝对，即使宝洁、可口可乐等，这类组织和旗下产品的迭代速度也都非常高频)。
为了持续盈利，企业家们就得适时做战略转型，又或者是孵化新品牌，让之成为第二曲线。
在什么时候布局呢？就是现有战略依然有效，财务数据还在上升，市场口碑还不错，顾客满意度也很高，但雷达屏幕上已经出现值得注意的闪光点。
这段话很学术，我们用大白话来讲，就是一个家庭要传宗接代得看好时间点，比如说一个男人现在有体力、有钱，生活还不错，头脑也比较清醒。但是这个男人在当下评估，可能再过数些年就老了，于是在当下这个有利的时间，就是他成家立业养孩子的最佳阶段。
养孩子需要钱、需要时间，从第一曲线到第二曲线也一样，都同样需要资金持续投入，同样需要时间的陪伴。
有战略家研究得出，从第一曲线到第二曲线要稳固发展，第二曲线得是长出来的，而不是简单立项出来的。
比如说先有海底捞再有蜀海供应链，又比如说先有大董再有小大董(两大董不是正餐与快餐的关系，而是一个正餐和另一个正餐的关系)，再比如说先有麻辣火锅这个大类再有毛肚火锅这个小类。
换句话说，从一个业务到另一个业务，其中是要有必要性的，也有比利益更重要的逻辑关系，第二个业务就隐藏在第一个业务中，只不过后来将第二个业务拎出来单独发展了而已。
此外，并非所有后发业务都是第二曲线，有可能后发业务就是第一业务的补齐动作而已。比如说统一集团先做冰红茶后来再做冰绿茶，两者就是补齐关系。