谈疫情 “活下来就是最好的机会”
记者：2020年一开年就是餐饮业的至暗时刻，你对餐饮企业的这一年有什么建议？
卿永： 对绝大部分餐饮品牌来说，在这个时间段应该拉下心去练内功，不要做规模。短期的危机它是机会，长期的危机它就是危机，它就是灾难。不要打鸡血地说，“危机危机，危中有机”，“不要错过任何一场危机”。你听完这些东西说我鸡血满满，然后就开始赌博，千万不能够做这个事情。一切看看手上自己有多少余粮，是吧？
这个时间段最安全的做法就是活下来，活下来就是最好的机会。尽可能地保持组织的最精简——人员的精简，门店数的精简，成本的精简。
记者：那对餐饮投资来说，2020年是好年吗？
卿永： 我觉得是的。确实有一些，原来我们一直在接洽，对方觉得不需要钱，但现在变了，一方面觉得我们专业的资本能够赋能到它，另一方面觉得确实需要钱了。
很多人在想，这么好的机会，一些头部企业以前都不开放融资的，现在开放了；以前估值不好谈的，现在好谈了。其实没那么简单，在这个时候真正有价值的公司不会因为疫情的影响估值就降低了，它不会。
但是有一个好处，可能这些品牌意识到了融资的意义和价值，这个对投资机构是有帮助的，相当于有更多的一些优质品牌释放出来。
我们接触过一个项目，是一个快餐的龙头企业，在春节之前就有公司跟它签了框架协议，估值也定了。因为遇到疫情，现在就开始趁机谈条件了。创始人就不乐意了，后面又找到我们，我们也联合一些机构去考虑它们。
我们非但没有提出任何附加条件，也没有降低估值，反而加速了手续的办理，因为这个时候创始人需要钱，创始人需要安全感。
但是对于那些新进入（餐饮投资）的人来说，今年极有可能会踩塌。你无法真正判断一个企业的品质，它今年不好，明年是不是能够继续好起来，这个要看的东西就比较多了。
记者：你投的所有公司里面，你女儿最喜欢吃什么？
卿永： 她最近喜欢吃阿甘锅盔的零售小锅盔，这个是我们投资里面她唯一喜欢吃的。另外她平时喜欢吃两样，一个是一种俄罗斯冰淇淋，没有冰刺，吃起来入口即化。
还有一个就是王品牛排，我每个月都会带她去吃，已经变成了她的一种仪式感。我特别喜欢王品的服务，我带小朋友过来，大人的果饮里有冰，她的果饮里面是没冰的，他们会注意这个细节。如果三个人点了两个套餐，有一些东西，比如汤，是第三个人没有的，他还是会默默地送给你，照样会给你上三份，恰如其分，不会让人感到压力。
但是这两个我们都没投，俄罗斯冰淇淋有可能还会考虑孵化，但是王品的话，已经是上市公司了，也没有投的价值。
记者：那什么样的公司具备投资价值？
卿永： 我们的投资纪律，品类前三是基础。现阶段它所在的这个细分赛道本身是否有机会，或者数据体现它在这个品类里面就是前三名。
有三个关键性指标，第一是用户评价，第二是营收规模，第三是品牌势能。用户评价是可以通过大众点评去看到；营收规模数据比对一下，也能得出一个大概；品牌势能就是说你所做的这件事情在行业里面，大家认为你排在什么样的一个位置，这个是很重要的。
比如丰茂烤串提出羊肉现串才好吃，在现烤羊肉串的领域当中，它几乎是开创者，他们的烤串炉都是自己研发的。就光凭这一点，相当于在现烤羊肉串的品类当中，它是头部了。羊肉又属于一个相对大的品类，我们认为未来的潜力就会比较大。
记者：除此之外，还要看什么？
卿永： 第二个就是看投资回报模型。我们有一个“151”的模型：门店单店的投资额是营业额的5倍以上，门店的投资一年以内能回本。前期我们资金体量相对有限，不会用高估值来抢项目。
以前我们还有“初恋模型”，就是别人投过的我们不投，一定要做首个投资者。（这是因为）整个资本市场有一个相对的“劣习”就是希望给到高价格，但同时要用一些对赌的形式（制约）。这导致我们比较尴尬，因为我们的逻辑是不对赌、高赋能，就干活不对赌，在估值这个部分，不会用高估值来抢项目。
可一些已经被人投过的项目，项目方的期望值会比较高，而且国内早期的投资人，对餐饮普遍都存在着一种不正确预期，就是所谓的对回报期待是激情的。一些项目当年的价格太高，五年、十年下来，回报可能都非常有限，甚至于有些项目五年、十年的估值都不涨，看似有些项目有影响力，有知名度，其实是赚不到钱的。
记者：那后来为什么改变呢？是有什么实际的事情触动了你们？
卿永： 我们确实因为这条原则，错过一些可能，甚至一些直接可以IPO的项目。我认为不应该把焦点放在有没有被人投过，而是应该放在这家公司的价值本身。有些不会成我们投资的标的，不是因为他被人投过，而是因为他现在的价值与价格不对等。
我们认为这条原则本身还是有武断性，所以就放弃了。但是这依然是我们判断投资项目比较重要的参考之一，只是不再是一个绝对性的指标了。
谈选择 “出现各种病疫危机等等，首先死的都是高端餐饮”
记者：3月的时候，番茄资本以近亿元独家投资巴奴毛肚火锅是餐饮界的一件大事。实际上，番茄和巴奴之前已经合作了4年之久，4年之前看到巴奴的时候，是什么促使你认准这个公司？
卿永： 我是一个对吃有痴迷的人，你的味觉不会骗你。第一次吃完产品之后，你就爱上这个产品。再看回他的商业模型，是不是可以标准化，（是不是）适合规模化。再加上它的品类，是一个大存量品类，规模很大，空间也特别大。
那么剩下的事情就是，看看这个人打造品牌的能力怎么样？组织力怎么样？老杜（指巴奴毛肚火锅创始人杜中兵，编者注）是一个（有）长期价值的品牌战略高手，他不是那种做一些取巧式营销的人，他是一个非常有战略深度和战略定力的人。
有次我们一起吃饭，上来两盆泉水豆芽。我说长度有点不一样。他把员工叫来，（对方说）白天还是标准规模的豆芽，到了晚上，长高了。他批他的员工，如果白天没卖完，晚上为什么要拿来卖？为什么不做员工餐？标准就是标准……足足说了半个小时。
前一阵子，巴奴和海底捞有生熟鸭血之争。海底捞说熟鸭血才安全，老杜坚持生鸭血的产品体验更好。他的员工说，国内没有生鸭血生产的标准，我们咋做？他说没标准就定标准啊。最后他们把问题解决了，而且成为中国首家拿到了生鸭血生产资质、并且建立标准的企业，这就是他的态度。
记者：你强调过，创始人的魅力非常重要，也经常说到“创始人精神”，这意味着什么？
卿永： 什么是创始人精神，就像老杜一样，始终保持年富力强的状态，假设不是他在这个企业，那现阶段我相信肯定又会不一样。创始人其实是创造力的基础。就像西贝一样，你看贾国龙贾总，多少次创新都是失败的，但是他源源不断还在创新。
在国内，很多并购事实上不那么成功的原因也在于这里，现在所有的并购里面，哪个是并购完了之后就做成了的？我认为背后的核心原因就是创始人精神。中国的商业要想做起来，需要英雄来带领这个企业，去实现腾飞。所以缺少了创始人的这种组织，整个组织的创新活力下降。
只能说资本也是基于无奈，资本希望越来越不依赖创始人嘛，但更多的时候要选择创始人本身，就是选择人。所以我们经常问创始人你准备干多久，一辈子干这个还是干别的，什么都干的人我们一般就不投了，干一阵就不想干了的也不投了，我们喜欢投那种这辈子就干这个事了，甚至于你儿子也让他干这个事了。
记者：在投资的时候，你说前期主要投熟人，后来就改成专业第一，不局限于自己认识的圈子了。这个转变是怎么发生的？
卿永： 投资初期的时候，还是会因为关系好啊，那我就投你啊。可能多年未见面的同学，你看他也在做这个事情，对方也很有诚意，甚至你只要愿意，送你股份都行。这种事情是干过的，而且还不只干过一个。
后来团队给我定纪律，说你用你个人的钱来做人情，去投这个我们是不介意的。但你个人的钱不能代表公司，不能够站台，不然公司品牌就会被伤害了。对我来说，这是一个很好的警醒。如果我们关系好，可以作为无条件的帮助，但是不会仅仅是为了关系去做项目的投资。从去年到今年，我们再没有做过一次这样的事情。
记者：那有什么项目是番茄资本绝对不会投的？
卿永： 高端餐饮我们不投。第一投资太重，资产回报率太低，相对而言它未来的规模化价值还是低很多。其次高端餐饮抵御风险能力太差，一出现经济问题，出现各种像这种病疫危机等等，首先死的都是高端餐饮。
高端餐饮适合个人投资者，一些以分红为导向的，有商务接待需求的，它是一个社交货币，完全不具备资本价值。
还有大店餐饮，店均面积超过一千平方，特别是店均面积达到几万方的，无论你是做什么的，基本上我们就不考虑了，它抵御风险能力极其弱。我们不去做这种赌博。
小品类我们不投。每一个细分的产品赛道，有一个基本属于它的存量规模。也有一些资本投了一些类似于越南菜、西班牙菜等等，用户群体很小。对我们来说，未来它的增长空间非常有限。你开一家店生意可以，开两家、三五家的时候生意会变大，再往下开就做不起来了。
最后食品安全部门的相关报告有一票否决权，只要它食品安全有问题，回报再好我们也直接否决。像小龙虾我们一直没投，是因为有一种人对洗虾粉过敏，很容易出安全事故，它的标准就有些难控制。
当时味千“骨汤门”事件，一夜之间把它的股价从一百多个亿打到几十个亿，到现在就是二十个亿以内的市值。一个食品安全的东西，直接可以让整个企业顷刻之间完蛋。你说大家对肯德基包容吗？一个苏丹红把它营业额打掉一半。一些行业问题，要把解决方案的成本放进去，之后看看对方生意还成不成立。
谈行业 过去，餐饮行业的不规范比例超乎想象
记者：吃对于中国人来说，是特别重要的一件事情。餐饮业对于中国人来说，是特别特殊的一个行业，你怎么看待这个行业？
卿永： 首先，这个行业整体体量大。我们说消费未来将会成为整个GDP贡献的主流，而餐饮将会成为消费里最核心的贡献者。
第二是机会大，如今餐饮的资本化还是非常早期的状态，整个体系也不成熟，财务、税务、法务等等都不太规范，规模化的企业也特别少。就算像海底捞做到这么大，它也只占到1%都不到的市场体量。我们觉得未来二十年时间，最少会出现两百家上市公司。这个潜力足够你用一辈子去做这件事情。
记者：关于财务、税务、法务不太规范，你曾经提到番茄资本对中国3000家餐饮公司进行了调研，财税规范的不超过5家，这是什么样的现状？
卿永： 第一个，是财务问题。支出不透明，面向农民采购，面向菜市场采购。还有收入不透明。第二个，税负相对比较高。一旦规范纳税，相对而言利润就变少了。第三个，五险一金的社保成本太高。因为餐饮企业，动不动五六千员工，六七千员工，成本过高。
所以，这种导致了整个中国餐饮业的不规范性，不像别的行业，不规范依然有，可相对而言还是有限。但餐饮行业的不规范比例简直超乎你想象。
记者：除此之外，餐饮企业还面临什么问题？
卿永： 供应链的问题。过去太依赖厨师，吃的食材很多，烹饪方式很多，地域很广，一个菜想标准化很难，这个菜你想把它运送到别的地方，也比较难。
在这种情况之下，过去一些哪怕做得非常好的餐饮品牌，几十年也只能开出几十家店，极大地影响了餐饮的规模化。还有过去由于供应链不成熟，食品安全也是一个大的隐患。
但是只是时间的问题。我们做的2014年-2018年的餐饮产业投融资报告当中，有1444个亿投资到餐饮产业里面，其中有92%是投入到了供应链端，8%投入到了餐饮这个品牌端。
这一大笔资金进入，事实上极大地推动了整个餐饮产业的供应链的成熟。大量的细分专业分工的中央工厂的出现，从养殖种植到生产加工，到门店物流的这些企业，包括像过去只服务麦当劳的夏晖、过去只服务海底捞的蜀海、互联网打法的美菜、美团推出来的快驴等等，包括地方的一些供应链公司的出现，它极大地改变了整个供应链的格局。
正是因为供应链底层格局的变化，所以让餐饮企业的前端的发展也发生了巨大的变化。像我们投资的阿甘锅盔，短短两年的时间，开出了1000多家门店，过去是不可想象的。
另外，供应链的成熟，推进了支出端的可核查。而电子支付的普及，又解决了收入的可核查，包括SaaS系统的普及。剩下的就是税务问题和社保问题。有些企业经营得效益足够好的话，那么事实上它就支撑得了，餐饮企业上市就会有更大的可能性。
记者：你是怎么决定进入餐饮行业的？就你对行业的观察，资本又是什么时候开始大规模介入餐饮业的？
卿永： 2015年，我们下定决心专注一个行业，只有长期深耕，才能获得专业的能力和品牌力，才有可能跟一线的基金竞争。我们对餐饮行业做了调研，当时国内餐饮A股上市公司才4家，但是在美国有60家，在日本有100家。
国内A股有3500多家上市公司，按照餐饮产业对GDP贡献的比例来说，（我们认为）中国至少有250家左右的餐饮上市公司才对。但是，4家和250家相比是数10倍的差距。我们看到增长巨大的可能性。
做完这个调研之后，我们直接就进来了。当然，进来之前不知道困难，问题有这么多。
海底捞和美团没上市之前，我们是被人嘲笑的对象，被资本说，你们这个怎么退出啊？在别人看来这个事情就是只有傻子才会干的事情，根本不被看作一个赛道，只能当做个别投资，随便投一投。但是那个时候我们日子也过得最舒服，整个增长回报各方面都非常好，价格也低。
2018年，海底捞和美团上市之后，我们出了投融资报告，从那个时候，陆陆续续有一些关注消费领域的资本开始约我们。第二个大的变革是去年9月份，证监会出台了新的餐饮企业上市的指引，就又开了一扇大门，所有资本的心都动了。
2019年最后两个月，我们就密集地被各种投资机构约见。我们感觉到整个餐饮的资本开始变得活跃了，都摩拳擦掌，想下场去游泳了。再加上当时瑞幸赴美上市，这么快，不赚钱、亏钱，还在美国资本市场能“忽悠”那么多钱。
去年只是资本的心动了，品牌的心还没动，头部品牌对资本还是“我不要钱”。这次疫情又把这些头部品牌的心也给动了，就觉得发现其实还是需要钱的。所以某种意义上来说，疫情推动了彼此之间相互了解的意愿。
谈服务 “越是优秀的项目方，他更在乎钱以外的东西”
记者：别的投资公司投的喜茶、奈雪の茶、瑞幸、海底捞、九毛九，有没有你特别喜欢，很想合作，但是最终没有投成的呢？
卿永： 有啊。2016年太二酸菜鱼铺第一家店的时候就找了我们。当时它是一个新品牌，就开了一家店。
（当时我们）有眼无珠嘛。我觉得太二是非常了不起的品牌，它之所以能够跨越中等规模陷阱，是因为九毛九（太二酸菜鱼的母公司，已经上市）早就跨过去了。所以它在规模扩张的时候没有那些问题，它的组织力的基础和商铺资源基础都极大地帮助了它。
记者：你提到餐饮企业在中后期有可能面临“中等规模陷阱”，处于这个时候的企业最突出的问题是什么？
卿永： 中后期的核心第一是产品研发与创新。肯德基每个月都能够看到新品，可能很多新品见一次之后又没见到了，也就是大部分新品是失败的。但是你必须不断地去尝试，才能够保持消费者的新鲜感，才能够让消费者始终有来的理由、复购的理由。
第二个是在核心产品的风险上面，特别是原来聚焦单品的产品，一定要寻找第二产品。就像当初麦当劳只做牛肉汉堡一样，对要不要上鸡肉汉堡这个事情是有争议的，最后还是上了。结果到了疯牛病出现的时候，鸡肉汉堡救了麦当劳。
还有就是核心供应链能力。早期很多品牌都是靠激励机制做起来的，就是靠分钱打天下，但中后期核心是组织力，组织力的背后是数字化。中国数字化做得最好的餐饮企业是百胜，绝味也在数字化这个部分做了很大投入，味千拉面当时做数字化也做得很好，当时店不多，就花了8000万做数字化，正是因为他们的数字化才支撑了他们未来规模化的可能性。
记者：实际上，番茄资本也已经从早期投资到中后期投资为主，会更多的面临餐饮企业的这些问题。这样的转变背后是怎样的考虑？对番茄各项业务带来什么直接的改变？
卿永： 我们前期是在学习，现在某种意义上来说是餐饮全产业投资。
对我们来说是逐渐拓宽边界的一个过程，在一定的范围之内做投资组合。中后期对公司来说肯定是核心战略，但有些品牌你更早发现它，成本更低，回报率会更高。就像巴奴，如果说不是四年前就陪着他走，你今天再去接触，你根本就没有投资机会了。你就陪着别人跑一段。就像现在互联网不是讲种草嘛，先种草。
记者：投后服务一直是你们在做的一件事，关注这件事的基因是怎么来的？
卿永： 我觉得过去的资本还是把自己放得太当回事了，更多的投资人可能在监控，或者说通过自己的权力去进行否决，通过对赌条款去保护（自己的利益）。
可真正优秀的创业者，本身他的各种专业能力是很强的，他内心对你的渴求是有限的。所以我们之间的关系应该是相对平等的，而且越是优秀的项目方，他更在乎钱以外的东西，一个合作伙伴对你的持续赋能，在战略上的指导、在资源上的提供、在各种能力上面的互补，它是能够帮助这个企业去创造财富的，能够让创业的这个过程不孤单的，就是更有那种安心感和安全感。我觉得这才是创业者所需要的“资本”。
记者：那在今年，餐饮行业遭遇重创之后，你们为所服务的企业做了哪些事？
卿永： 我这几年干的最重要的工作，是在外面开董事会。餐饮这个行业，大家没有公司治理结构的概念，因为这个行业的特质，它不是一个（需要）高学历的行业。比如，别的行业可能由创始人、由公司来发起董事会，我们（所投的）不是，大部分董事会都是我们发起的。我们的人百分之八十、九十的时间都是在做投后的事，百分之十到二十的时间是在做投钱、尽调的事。