战术，服务于战略；
营销，服务于品牌。
既然“品牌”是让“业务”完成“空间的拓展”和“时间的延续”，那“营销”自然也是为了让“业务”完成“空间的拓展”和“时间的延续”。
在第一家店做过的营销，在第二家、第三家店还能不能继续延用？还是要不断推倒重来？
在第一年做过的营销，到了第三年、第五年还能不能继续延用？还是又要不断推倒重来？
如果营销只是营销，而非服务于品牌。
那么结果自然就是：
拉新、拉新成本越来越高、拉新方法越来越难、拉新效果越来越差、拉新效率越来越低…的恶性循环。
因为不做产生积累/沉淀的事情，花样看起来越来越多，营销成本却越来越高，弹药库里也越来越空，离悬崖也会越来越近…
如果营销始终服务于品牌，那么结果自然就是：
拉新，通过“拉新+复购”不断打磨出自己独有的方法论，方法论的可持续精进与迭代，营销效果越来越好，营销效率越来越高，积累/沉淀产生品牌认知…的良性循环。
“品牌”，是“营销”与“体验”的结果。
“营销”、“体验”和“品牌”一样，关键都在于“取舍”。
只有通过排除法不断确定“哪些不做，不做什么”，才能知道“哪些做，做什么”。
不能产生积累/沉淀的都不做，只做能够产生积累/沉淀的事情，积累/沉淀就是结果。
品牌是战略，营销是战术。
营销服务于品牌，品牌服务于业务。
品牌和营销的终极目的都是为了解决复购
拉新是方法，复购才是目的。
品牌和营销的终极目的是为了解决复购。
这代表在品牌和营销层面，要减少只与“拉新”有关的动作，要增加与“复购”有关的动作。
只有产生复购，才能不断降低成本而不是提升成本，才能有机会重构经营的成本结构。
一切不以复购为目的的营销，都会是太监上青楼--白白瞎折腾。
只有复购，才能够产生对于品牌认知的积累和沉淀，才能把品牌带入巴菲特所说的“足够湿的雪和足够长的雪道”里。
拉新是方法，复购才是目的
在常规的认知里，我们通过“营销”达成“拉新”，通过“体验”实现“复购”。
正因为我们在常规里把“拉新”和“复购”当作“两个模块”而不是“一个整体”来看待，所以会因为缺乏一致性而容易造成两者之间的内耗。
老餐饮人的具体表现为：
“营销”没能“拉新”却拉来了“复购”，换而言之，也就是白白浪费了“营销”的子弹。
新餐饮人的具体表现为：
“营销”只完成了“拉新”，却无法带来“复购”，然后就再也没有然后了…
我们试着重新梳理一下：
“拉新”是方法，“复购”才是目的。
两者之间的关系多了一层含义：
无法形成“复购”的“拉新”都是无用功。
品牌是业务在空间的拓展和时间的延续
业务在“空间的拓展”，就是通过认知到“哪些地方不适合开店”，以排除法来修正对于 “哪些地方适合开店”的认知。
业务在“时间的延续”，就是打破品类认知、跨越品类周期。
品类热门的时候，所有同品类、近似品类的生意都不错。
品类热门过了之后，大部分随着品类的降温生意不好了，有品牌的店生意依然好。
“如何让流行成为经典”的主要解题方法之一，是品牌。
“空间的拓展”，也会直接影响到“时间的延续”。
加分的新店，也会给“时间的延续”加分；
减分的新店，也会给“时间的延续”减分。
创业主要靠的是All-in的勇气、混沌中的直觉和不可或缺的运气。
当出现了减分的新店，代表直觉或运气出了点问题，这时候继续All-in无异于铤而走险。
最好的办法，是停一停，缓一缓，看看明白以后再继续。
很多跑太急、跑太快的，在这个状态里容易跌一下。
最终能不能爬得起来，得看摔得有多重，有没有伤筋动骨。
在不少餐饮创业者的认知里：
创业阶段里企业的资源非常有限，有限资源只能最大化地投入在生存层面、业务层面。
在连生存都成问题的阶段去做品牌，是颠倒主次、本末倒置。
但如果换一个角度，用另一套思维框架来思考：
品牌和业务本身就是同一件事情，品牌是用来解决业务问题的。
正因为创业阶段企业资源非常有限，所以更需要在品牌的思维框架下解决问题，避免重复造轮子、效率更高，更有助于实现“空间的拓展”和“时间的延续”。
“品牌”本身就是用来解决“业务”的问题。
所以很多情况下“业务”出现了问题，是需要从“品牌”的角度才能解锁。
做“品牌”和做“业务”并非单选题。
做“品牌”和做“业务”是同一件事情。
做“品牌”，并非需要等到“赚了钱”才可以做。
站在“品牌”的角度，更容易把“业务”做好，赚到钱。