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一、买手：帮你做减法的人
快时尚品牌 Zara 的设计部门大约每 10 到 20 分钟就会做出一件新款衣服，每年大约有 2 到 5 万件衣服被设计出来。但是很多衣服是按照区域被设计出来的：买手会根据销售数据将本地消费者的喜好统计给设计部门，设计部门则根据这些喜好设计出款式。最后放到门店内销售的服装，只会有数百或者上千件。
买手的专业素养，能够在客人数量层面反应出来
在 Zara 的案例中，买手的作用是对于整个品牌的产品的产品进行合理的规划，告诉设计师正在流行什么、马上会流行什么。买手与设计师的关系就像是餐厅经理与大厨。大厨可以做出很多菜，但是真正决定上什么菜的，其实是买手。
不同的品牌，会由不同的人来担任买手。区域经理、采购、店长……但是不管是谁来担任这样的角色，目的其实是以区域顾客独特的消费观以及趣味为基准，挑选能够在这里开卖的商品，让店铺能够更加吸引消费者。
买手制的根本，实际上是在某种程度上替消费者提前做出了决定。如果说过去的消费模式是让人们花时间省钱，现在则变成了花钱买时间、买品质的消费阶段。这才是“消费升级”的本质：让消费者能够更快决定自己要什么。
像一本书一样的菜单，消费者要翻多久才能决定自己要吃什么？
从商业层面来看，能够平衡创意与商业的设计师很少，大多数行政总厨也没有获得过商业的训练。他们很难把控预算，也几乎不知道如何取得最大的利润。买手制则是把这一职能交给了另外一个人，他们最大的挑战就是明白资源与设计的关系，去繁存简，让品牌在不损失创意性的前提下，达到利益最大化。
二、目的：让顾客相信你的品位
2017 年，一家叫做“撷”(读作 xie )的餐厅在杭州湖滨银泰 in77 开业。这家餐饮店将主打猪排的 Katsu 敏、专注烤串和炸串的久志惠、专营日本火锅的大岛屋以及被东京米其林推荐的哺哺拉面放在了一起。
撷的门店
这是外婆家吴国平的一次尝试。这些品牌引进，都是外婆家团队多次去日本寻找美食之路中发现的，通过市场调研后，外婆家和品牌公司经过了多次沟通洽谈，最终达成合作，这才将它们引进来中国开店。四家店的菜品去掉了不适合本地消费者的内容，被压缩在了一本菜单上。
这样的集合店，实际上降低了开店的风险。如果只代理了一家店，那么当这家店业绩不好或者决定要撤出的时候，整体的商业规划都需要推翻重做。而如果是四家店放在一起，那么这四家店将“撷”这个品牌推起来的时候，里面放的是什么就不再重要了。
如果要在零售界找一个案例的话，那可能就是 I.T 集团了， I.T 集团最开始建立了自主品牌 i.t .然后将很多大大小小的知名和不知名品牌放进同一家店里。最开始的时候，消费者去 i.t ，是因为那里有某个知名品牌。但当他们从一些小品牌身上找到买买买的乐趣之后，他们就会对 i.t 这个品牌建立信念，并相信 i.t 的品位。久而久之，人们不会再说我要去某某品牌，而直接说我要去 i.t 。
在 i.t ，要走进去才能看到店内卖的是什么
品牌集合型的买手店可能是资本巨头才能玩的游戏，对于普通餐企来说，买手制该怎么玩？
思考这个问题：如果你是一家在不同地区都有门店的餐厅，那么在不同地区，你的菜单是否要一样？
彩泥云南菜有 100 多道菜品，客单价大约是 100 元左右。但是当他们选择开社区店的时候，他们删掉了四五十道不适合社区消费者的菜品。
彩泥云南菜的思路是：居民生活用餐对价格相对敏感，他们会更倾向于家常菜。所以他们删掉了高价以及不适合生活消费的菜品，压缩了面积、人工等开支。这样下来，客单价下降了，运营成本也随之下降了，但是收获的是他们在商场店里得不到的客人。
彩泥云南菜在社区店里，只留下了大家都爱点的菜品
一位大约有六十几个产品的轻餐老板，选择将制定菜单的权力放权给店长。根据门店不同，每个店大约只会做二十几道产品。在采访的时候，这位老板说：“给店长比较大的全线是因为餐饮地域性明显，第一战线的人比我们总部的人更了解情况。”与其让用户纠结，不如把选择的权力从他们手里收走，避免选择困难症以及耗费时间，让他们能更快的知道自己要什么。
不管商业形态是什么样，通过对消费者的正确认知做减法，在最大化满足他们喜好的同时减少运营成本，终将形成群聚品牌效应。在餐饮界，这句话可以被翻译成：门店与门店都在一个体系内，但是与他们通过差异将集客能力最大化。最终，收割的是这一体系的价值，而不是单个门店的价值。