“请大家相信我，只要给我时间，我就可以做起来。”在2023年股东周年大会上，海底捞掌舵者张勇给出了两个理由：第一有经验，第二吃海底捞的顾客很多。“我们前期管理的问题，都会调整，把流失的客人带回来。”他说。
在这之前，海底捞已经花了整整两年时间为曾经的失误埋单。
疫情刚开始时，海底捞选择抄底开店。按照当时的设想，疫情期间大批餐饮店闭店，海底捞将让出的点位“抄底”租入，等疫情结束迎来“报复性消费”，企业营业额将大幅增长。
然而，剧情没有按照预想展开。疫情持续三年，抄底门店变成负担，海底捞陷入上市首亏，走到了危险边缘。
只能断臂自救。
“‘啄木鸟’是我们试了无数种方法后的一个选择。”2021年末，海底捞（6862.HK）抛出啄木鸟计划的第二年，时任海底捞首席战略官周兆呈如是坦言。
两年过去，海底捞终于走出亏损泥淖。到今年6月15日，海底捞股价攀升至18.22港元/股，重回千亿市值。
从谷底“捞”出自己后，这家火锅巨头依旧需要强化内外信心。过去的挫折带来的心悸犹在，今后的挑战尚不可全部预知，海底捞如何避免下一次危机？近日，《每日经济新闻》与海底捞上下管理层展开对话，试图从中寻迹一二。
一次巨亏，两年煎熬
“最后再总结一句话，就是这几年做得不太好，各位股东多多担待，我们知道哪里做得不好，会加倍努力地去调整。”这是不久前的海底捞股东大会上，张勇对参会股东讲的最后一句话。
这不是张勇第一次向股东致歉——2021年6月，张勇曾罕见地，也是第一次公开承认了他的决策失误。“2020年6月份，我判断疫情在9月份就结束,作出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。”张勇坦陈，“当我意识到问题的时候已经是今年（2021）1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”
掌舵者“盲目自信”，叠加此前疫情反复之下的巨大经营压力，让这家火锅巨头陷入一场生死存亡之战。
从带领中餐打破标准化难题、翻台率稳定在4的资本市场宠儿，到2021年巨亏45亿，海底捞不仅陷入上市以来首次亏损，股价也随之走低。
面对窘境，2021年末，海底捞抛出“啄木鸟计划”，宣布关店300家。彼时，海底捞向股东们预估，关闭一家门店的成本在800万元～1000万元。2022年下半年，在“啄木鸟计划”取得一定成效的基础上，海底捞又推出“硬骨头计划”，筛选并重启过往关停的若干餐厅。
在当时，“啄木鸟计划”像一枚投向餐饮业的“炸弹”，海底捞此举被行业称为是“壮士断腕”，背后则是海底捞多方平衡各种代价后的结果。
“这种代价永远是相对的，在短期看代价好像很高，这一年到头代价好像很高，但是放在两年三年再看看，其实这个代价就不可同日而语了。”再度谈起当时“壮士断腕”的决策，时任海底捞首席战略官的周兆呈回忆道，在实施“啄木鸟计划”之前，海底捞也尝试了很多种方法，比如加强绩效考核、对门店的辅导等。而最终选择关店，对海底捞也是个很艰难的决策。
改变最终传导到神经末梢。
刘林，海底捞一家门店的店经理，她曾经历海底捞最早向全国扩张时，西安100多张桌子的店铺翻台率达到“7”的辉煌，也经历了啄木鸟计划之后的闭店。
2022年，海底捞实施“啄木鸟计划”后，刘林的门店成为300家闭店门店之一。接到通知时，刘林正带着员工为自己的店派发宣传单，闭店的通知并不让她惊讶。“听到‘啄木鸟计划’的时候就有预感要被闭店”。
刘林的门店是在疫情前夕开业，开业两年来始终在亏损。刘林算过一笔账，严重时，营业一个月反而要亏损十几万，不营业反而亏损更少。在她看来，闭店是及时止损。
“就像当时杨姐（注：指海底捞CEO杨利娟）说的，不断地变，就是为了让我们活下去。”处于海底捞的低谷期时，刘林这样表述自己的感受。
“啄木鸟计划”中，海底捞在管理层面选择重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系。同时，在科学考核各部门的前提下，继续大力推进“双手改变命运”的核心价值观落地，并适时收缩集团的业务扩张计划。
周兆呈表示，“啄木鸟的计划”的意义不在于开源节流，而在于对经营不善的门店进行调整，“以时间换空间”。
反思，再反思
恢复大区管理体系一年多后，2023年4月，海底捞在四川都江堰举行了“抱团大会”。
这是海底捞内部重要的全体大会，从管理层到门店经理都要参加。2023年这次大会有些特殊，内部员工之外，海底捞还邀请了600多名“黑海”用户一同参与。
海底捞拥有一套自己的考核制度：“员工努力度、顾客满意度”是两条铁律，在此指引下，通过对门店管理、食品安全、环境卫生以及上菜速度、准确度的综合考核，最终会根据门店在一整个季度中的表现，分成A/B/C三个等级。
这项被严格执行的制度或许也是海底捞成长为拥有快速规模化、标准化能力的火锅巨头背后的支撑。
“抱团大会”上，三个等级的门店经理都会站上舞台。
当A级店经理走上那个舞台时，那是荣誉台，他们与张勇、杨利娟握手，被两位海底捞的灵魂人物授予荣誉——张勇与杨利娟已经成功将“双手改变命运”的基因深深植入这家企业，掌舵者的直接嘉奖，对店经理而言拥有巨大的吸引力。
而当C级店经理站上同一个舞台时，则需要低头反思，再签下军令状，并交给自己的大区主管，当一个门店经理一年内连续三次为C级时，会面临淘汰。而张勇和杨利娟则坐在舞台的另一侧，注视着这一切。
刘林记得自己的门店第一次被评为C级的那个冬天，她独自站在楼顶哭了40分钟。
但她很快开始冷静思考，“一次C并不可怕，但是如果连着两次三次是C，那真的就是自身的问题了”。
反思——周兆呈在受访时阐述道，这是海底捞的基因之一，从高层传导到海底捞的神经末梢。在海底捞，张勇偶尔会抽出时间与优秀的门店经理吃饭，吃饭前，他总是要求对方先给公司提三个建议。
张勇认为，海底捞经历这次挑战的原因不是来自外部，而是来自内部，海底捞的问题在于坚持得不够好。
“大环境好坏餐饮都不会太差，因为吃饭是刚需，不会因为经济环境不好就少吃两顿。在管理上，是我们内部原因导致，是我们坚持得不够好——抱团工作会议、对门店的评级、注意力放在顾客身上、对产品（的优化），坚持得都不够好，没有任何改革。”
“撒一层土，夯实了，再撒一层”，这是柳传志在管理上的名言，张勇信奉这句话。
“我也一直这么做的，出了问题之后我马上撒土再夯实，再撒土再踩。非常不幸的是，这几年撒下去了，但是踩不成，因为（我）没有办法去检查门店到底是C还是B，也没办法审核门店位置的好坏。”
“我现在就是要‘跑步’，争取多干点，给大家做个贡献。”随后，张勇又补充说，“但愿是贡献。”
解决“人”的问题
才能解决“店”的问题
在当初决定大规模关店的公告中，海底捞很直接地指出，优秀店经理数量不足，是造成困难局面的重要原因。
刘林从一家门店的层面上分析认为，优秀的员工其实也存在缺口和错配。解决“人”的问题，才能解决“店”的问题。
2022年8月，刘林接手了一家C级门店，“员工努力度”是这家门店最大的弊病。“我印象很深刻，有顾客催菜，服务员却回答顾客说‘催也没用’。”
改造这家门店，刘林花了一个半月。先是解决了员工虚报工作量的问题，把工作勤恳出色，但是受岗位限制无法发挥最大价值的员工逐个调岗。刘林还向关键管理岗位的员工详细分析了门店“脱C”需要完成哪些工作，找到待改善点并定下目标。
接下来，她反复请教A级门店，了解门店食安管理的优化方式，有针对性地解决门店顽疾。“这个店被评C主要是因为食安方面不过关。也许在外人看来，这些问题并没有造成什么具体的后果，但是在海底捞，食安上的隐患都是不允许出现的。”
为了激励大家，她又把抱团大会的奖惩模式复制到了自己的门店。
刘林想到，自己渴望获得老板亲手颁发的奖章，员工也应该会渴望来自领导的直接奖励。于是，在门店每周的员工大会上，她会亲自给优秀员工发奖品。
无论内部与外部，与人的连接，似乎始终是海底捞运行的关键。“海底捞招员工要求了解顾客，因为我们有考核指标，需要情感的双向输出。”张勇也表示。
2021年末，杨利娟在接受记者采访时曾说，对海底捞而言，核心竞争力是人。
张勇常在内部分享一个观点，员工在外面遇到老人摔倒，要大胆地扶，公司承担后果。
周兆呈用这个观点来举例，他觉得，海底捞对员工的要求不是做好服务，而是“做人”。
“我们在内部不会简单地要求员工热情，我们要求的8个字，第一恰如其分，第二就是与人为善。与人为善就是很自然的，做事情是因为本性那种善良。比如有的顾客身体不舒服，我们有员工给她弄了红糖水，这不是说我要服从你，是感同身受、将心比心，我在遇到困难的时候，我也希望别人能帮助我。”
2023年的抱团大会，海底捞第一次邀请了600多名“黑海”会员参加，在头天晚上的晚宴上，张勇与杨利娟一起，挨桌给消费者敬酒。第二天，海底捞开展了30多场高管与消费者的对话，董事长张勇、联合创始人施永存、CEO杨利娟、各个执行董事、大区经理均参与其中。
“你们是我们的服务对象，我们做得好不好，你们是最清楚的。”张勇在消费者访谈时说。
沟通会上提问不断。有消费者提出，为什么菜品更新比较慢、不同城市能否提供更多个性化菜品、能否取消机器人客服、能否更加重视社交平台宣传……
周兆呈不认同有些舆论所谓“年轻人抛弃海底捞”的说法，他觉得，在这个语境中，为了吸引眼球，有些舆论会用“年轻人抛弃了某某某”的表达范式，也经常看到年轻人抛弃了很多品牌的类似表述。
在和一名尚在上大学的黑海会员交流时，周兆呈诚恳地问他：“你是大学生，同时也是一名黑海会员，你会希望从海底捞享受什么权益？”
2022年年报显示，海底捞在过去一年的新品研发明显加速。但在产品交流会上，不只一个参会消费者向海底捞提问：为什么产品上新速度很慢？为什么很少有菜品更新？
在海底捞产品更新慢这件事上，消费者找到了共鸣。在当天晚上返程的大巴上，周兆呈把这个共鸣告诉了海底捞产品委员会主任宋青，然后说：“以前我们是埋头做事，低头拉车，以后还要鸣锣开道。”
“不要小看大象”
不同阶段面临的是不同的竞争问题，而当下，海底捞在思考的，还是生存和发展问题。
“在疫情当中感觉遇到了巨大的生存压力，现在稍微缓和一点，还是在生存和发展中。”周兆呈认为。
面向新阶段的竞争，海底捞强化了数字化建设，这是海底捞很早之前就定下来的战略。周兆呈表示，在内部，数字化会加速提升效率，对行业则会加速行业转型。
“两点之间，直线不一定最短。”周兆呈说，这是海底捞做大多数决策的逻辑所在。“数字化未必能让海底捞直接达到节流的目的，而且海底捞用数字化的目的不是为了节流，是为了提升效率、提升体验。”
在业绩沟通会上，海底捞方面也提到，公司规模比较小时，依赖经验可以满足需求；但是规模增大后，需要依靠工具和数据化的能力。“数据化的能力是公司管理能力的体现”。
数字化的目的是什么？
“坦白讲，数字化并不意味着节流，或者在目前这个阶段并不直接意味着结果，相反需要大量的投入。”周兆呈回应道。
他举了个例子——门店缺陷率的提报，如果用人工做Excel表格，其实成本最低，但是效率也是比较低的。做门店缺陷率系统是要花钱、要投入，而且要量身定做，这就是成本。“要是为了节流去做这个事情，就走偏了”，节流其实是提高效率带来的效果。
餐饮行业是典型的“三高一低”行业，原材料、人工、房租占据了大部分成本支出。海底捞认为，对餐饮行业而言，数字化最重要的是可以调节人工在成本中的占比。“人工成本占比降低，不一定是人减少，科技化或者数字化运用到一定程度之后，餐饮行业的就业概念会改变。”
通过数字化提高人效后，周兆呈强调，海底捞不会因此裁员节流，而是希望解放人力去做更重要的事——提升顾客满意度。例如，在一线门店端，能够通过更充足的服务加深与消费者的连接，获得更多消费者反馈；在决策端，同样将通过数字化辅助，降低决策失误率，帮助管理层作出更科学合理的决策。
“两点之间直线未必最短”，他一再提到这个逻辑，“就像我们的考核指标不是考核利润率，直接这样考核一定会出现问题的，会扭曲。我们考核员工努力度和顾客满意度。因为员工努力顾客就会满意，顾客满意了，就会不断复购、到店，顾客不断地来，利润是不是就好了？”