餐饮直营转加盟，总共分几步？
2022-05-23 21:10
concernfood
在连锁领域，直营转型加盟是撬动扩张杠杆的众多综合方式中的一种，在中国全部万店以上的品牌均为连锁加盟模式或采用了类似撬动杠杆的手段，似乎实现规模化与实现品牌杠杆化有着必然的联系。
但我们到底如何转型加盟？做个协议、拍个抖音、参加展会就可以了？显然不是。
我想最关键的三个要素是：
盈利模型是关键、组织再造是本质、撬动人心是长远
下面我们一一讨论：
Step1：确定门店盈利模型
门店的盈利模型搭建底层是对赛道的选择和对成本的测算。这是至关重要的一步，这一步直接决定了未来的门店能够扩张的最上限和能够盈利的天花板。而更好的盈利模型、更强的盈利能力显然也让门店具备了更广的选址空间和容错空间，加盟商生存能力更强。
1、大赛道。
选择大赛道底层是选择更广阔的消费人群，满足更广的消费需求，时下随着人们获取食物的手段更加多样多样、食物种类更加丰富，零食化、小吃化、小份化是优质品类大赛道的主流趋势，消费者消费无压力，经营者加工更简单。
2、广场景。
选择广场景的底层逻辑是让品牌获得更强的市场适配性，更广的选址空间、更广的经营时段空间、更广的人群消费空间。这其中值得关注的一类模式是：手拿走食。如今几乎全部万店以上的餐饮巨头，全部是“无餐具品类”，绝味鸭脖、正新鸡排、华莱士、蜜雪冰城，无一使用餐具。麦当劳、肯德基、赛百味更是无餐具的餐饮霸主，这极大扩展了人们就餐的空间、极大降低了人们就餐的难度，同时，无餐具也更容易吸引儿童，实现更广的人群适配。
3、低成本。
低成本的核心是基于优质品类，品牌可以设计出一套高效的盈利模型，如正新鸡排、蜜雪冰城，都在品类选择上规避了高成本的食材、且从全国角度不会出现供给困难，原材料全国整体出货量足够大，为更高毛利腾出了空间，同时由于品类制作过程简单易上手，无需大的后厨空间、无需更多后厨设备，同时由于均是“手拿走食”其无需堂食空间进一步压低了房租的占比。
Step2：加盟主营收方式与加盟商回本测算
我们到底要赚什么钱？我们如何与加盟商共利？这直接决定了长期看来加盟商是否能和品牌走的长远。实践证明，越是追求短期收益的加盟主品牌，其品牌生命周期越短。
加盟主可以盈利的方向有很多，短期如加盟费（品牌授权费）、保证金、设备采购服务费、装修工程服务费，长期收入如权利金（一般为5%）、广告金（一般为4%）、供应链服务费、设备租赁费（为降低加盟商一次性投入成本而进行设备长期租赁）、代管分润等等。从加盟巨头的收入占比来看，长期收入定是优质加盟主品牌的最主要收入来源，也是加盟商最乐见看到的共利生存方式，这一比例至少高于65%以上为最佳。加盟主、加盟商由此达到同利同欲的共生状态，良性循环。
从加盟商回本周期来看，一般而言，加盟商往往希望能够在经营开铺后16-24个月内回本，在这一回本周期内的加盟模型往往更受加盟者青睐。如可被压缩至16个月以内则更优，但这也对门店盈利模型、门店选址模型提出了更高效及更准确的要求，往往不易达到。
Step3：确定加盟者模型
清华大学之所以是中国最顶级的高等学府，原因并不是因为清华大学每个专业都是全国最强，而是清华大学本身就在一开始筛选了一批全国最优秀的学子。极端地说，即使这些优秀学子大学四年自学成才，毕业后的能力也将远超同龄平均水平。
所以构建加盟者模型的本质显然是构建一套“基于加盟门店盈利模型的筛选机制”。
1、控制预期。
控制预期其实是加盟者模型搭建中最为关键的一个指导思想，无论是加盟主对加盟商的预期过高还是加盟商对加盟主的预期过高，都将为后续可能的纠纷与官司埋下伏笔。
从加盟主严选加盟者角度而言，我们可以从财产情况来判断加盟商的抗风险能力、从预期情况来判断加盟商预期是否匹配盈利模型、从社会面背调情况来判断加盟商是否有违约风险等。
简单而言可以归结为11不要：高负债不要、家庭负担重不要、亲属不支持不要、期待过高不要、媒体律师不要、跨地域创业不要、生意涉猎过多不要、想躺赢发财不要、着装邋遢不要、有违约记录不要、有犯罪前科不要。
2、从员工与老客人开始。
往往前10个加盟商决定了未来长期加盟主品牌是否可以稳定运营，也可判断整个加盟模型是否可以跑通，所以早期的加盟商往往更需要相互的信赖、相互的理解包容，这时最佳的选择必然是直营体系下的老员工以及一直以来的老客人，这些伙伴的容错能力更强、对品牌的忠诚度更高，更容易在前10家门店的创立过程中与公司同利同欲，共创新模式。
Step4：加盟法务合规
加盟法务合规是直营转加盟的主要条件，其主要适用的法律法规有如下三部：
《商业特许经营管理条例》
《商业特许经营信息披露管理办法》
《商业特许经营备案管理办法》
1、两店一年。这一规定是指，加盟主所放加盟的品牌拥有两家或两家以上的直营门店且持续经营超过1年。其中对直营门店的定义是指由特许人拥有的店铺包括全资拥有和控股拥有的门店，且直营店与特许人应属同一品牌、同一业务性质。
2、商业特许经营备案。对加盟主品牌来说，加盟主应在首次订立加盟合同之日起15日内向商务主管部门备案，如未能备案的一经发现将被处以1-10万元不等的处罚金。
除了两店一年与备案的硬性规定外，在加盟合同的撰写中，也需要注意设置“反悔期”。且要关注不得使用公司以外的主体开放加盟，同时需在定立特许经营合同之日前至少30天根据《商业特许经营管理条例》第二十三条进行重大信息披露，这三点往往很容被经营失败的加盟商利用用以对加盟主进行法律诉讼，以达到退还加盟费的目的。
Step5：加盟组织再造
加盟组织再造在我看来是全部加盟模式设计中对企业经营成败影响最大、对加盟模式是否能够成功影响最大的关键要素。
传统直营管理结构往往是典型的正金字塔型组织，管理模式是典型的一把手政治，老板大笔一挥，全军便可倾巢出动。但显然当终端由直营变为加盟以后，这种号令方式只会遭到加盟商的反感甚至抵制。
特许加盟模式的建立底层实在契约的基础上设立的经营组织，其核心是靠“约定”来纽带总部与加盟商。此时在组织结构上，加盟组织与直营组织最大的不同是加盟组织是一种“倒金字塔”型的组织，总部的最大的职能是服务加盟商，而非号令加盟商。这一改变彻底颠覆了原有组织中的行为方式甚至沟通方式。
往往成功的加盟主品牌，加盟商才是企业发展的最大动力。麦当劳的王牌产品巨无霸，便是麦当劳在底特律的加盟商创新出的产品，以此满足饥饿工人们对快速吃饱一餐的需求，而这一产品至今已风靡50年，成为麦当劳最成功的的产品。
显然，组织再造后的加盟组织需要围绕加盟商服务重构经营生态，最终焕发加盟商的经营能动性，实现经营创新的不断突破。
Step6：经营流程建标/再造
拥有标准化且高效的经营流程是一个加盟品牌最最需要具备的基本功。且这一标准与流程需要根据市场的变化不断变化。
流程再造的底层是实现经营效率的提升，其中最关键的思维是“流程的有效”，将流程的出现、执行与经营业绩的提升进行有效连接、去除无效的没有围绕核心目标的流程动作。最终变“有效”为“高效”。
透过高效的流程建立，再建立高效的培训体系、督导体系，以对流程的高效运营辅以保障，最终形成完整的闭环。
在这其中值得思考的是培训体系的建立，往往我们在建立企业培训体系的时候习惯性会建立一套自上而下无法形成闭环的“宣贯”体系，但事实上，这类培训体系随着时间的推移会逐渐成为企业经营的鸡肋。但如果反过来思考，将企业内的培训变成一种自下而上的创新机制，用以传导来自“听得见炮火”的伙伴每天的创新，这或许更能激发组织的内在动能，真正达到培训的自我循环，这一点或许值得我们共同思考…
Step7：招商流量体系搭建
招商往往是转型加盟后加盟主最容易焦虑的问题。砸广告、请明星、拍抖音、参展会已经成为加盟主寻找加盟流量的标配动作。
相比抖音、快手和快招平台，其实门店流量才是第一有效渠道。前者往往很容易过高的提升加盟商预期，最终导致加盟商实际经营与此前宣传不符，轻则关店倒逼，重则触犯《广告法》缴纳重金罚款。而门店流量作为品牌的自然流量，天然控制了加盟者的预期，同时，相比广告渠道主动找加盟者，门店流量更多是加盟者主动上门咨询，这“第一步”的不同也将导致后续合作效果不同。
与加盟者模型打造逻辑相同，早期的加盟者以老店客人、直营老员工为主最为稳妥，同时，为了确保第一批加盟的成功，更可以将熟店转让作为最早一批加盟者加盟的主要方式，这将进一步提高早期加盟门店的成活率。
总之，直营门店的好生意，才是招商流量的最好来源。直营门店生意不佳，广告砸的越多，起到的效果便越负面。
Step8：加盟服务体系搭建
从加盟商的最终目的出发，加盟一个品牌为的就是“赚钱”。显然，加盟服务体系的建设也一定是围绕加盟商盈利来进行，做到力出一孔。
首先，在加盟商选址之时，加盟主品牌便需做好该加盟门店的盈利模型测算，这一模型测算及后期对该模型的不断调整应该成为未来管理这家加盟门店的重要遵循。
所以加盟服务的第一步是能够首先帮助加盟商检测门店盈利情况，预判可能发生的经营问题，并对即将发生的问题提前找到解决方案，并与加盟商一道严格执行。
大部分加盟后服务都只做“马后炮”，出了问题再派人去督导，甚至更多加盟品牌连这一步都很难做到。这都将埋下加盟商对加盟主不满的种子，最终爆发成双方之间的纠纷危机。
当然，这也显然需要一套非常完善的经营检测系统，同时，辅以线上营运督导功能实现线上对门店营运细节的事实把控，加之对经营数据的分析，最终便可实现最有效的加盟者服务体系。