跟华为对比，看海底捞企业文化问题与改进
2021-11-12 20:37
concernfood
海底捞关停300家门店，全国一片哗然。有人甚至还说海底捞的神话破灭了！神话破灭？当然不至于。海底捞开创的餐饮业服务，至少现在还是行业标杆，也是其对手一时难以赶超的重要竞争力。
但其近日在关停300家门店的说明中，自曝企业经营有四大问题，第四项问题竟然是企业文化建设的不足！不少人还说海底捞的企业文化好，是争相学习的对象，这信息落差还真有点让人大跌眼镜。
仔细一分析，海底捞企业文化是有需要反思之处的，并且在其号称的四大改进手段当中，改进也可能存在不足。
既然自曝，代表还是有让社会各界了解与分析的勇气。华为公司是中国不少企业学习的标杆，企业文化建设更是让人竖起大拇指。所以，此文试着将海底捞与华为公司比较分析，看是否对企业有所借鉴启发。
华为公司成立之初，任正非对客户的态度是非常明显的。那就是：客户就是上帝。
华为顾问田涛曾经说过，早在1994年，任正非是这样描述华为与上帝的关系的：在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为客户服务的心一定会感动上帝，一定会理解我们的产品物超所值，逐步的缓解我们的困难，我们一定能生存下去。
田涛甚至评论，这是典型的弱者思维。当时任正非对企业文化的认知是狭窄的，实用主义的“活下去”是华为的文化主基调。
客户是上帝，这确实就是宗教虔诚般的对客户的态度，这种位势的不对等，基于华为公司当时跟国际品牌相比影响力不大，购买能力不强。客户购买华为的产品，华为公司抱着虔诚、感恩的心态，实属可以理解。
华为公司现在的对客户的态度则是：以客户为中心。这也是华为公司的核心价值观。为什么华为公司的对客户的态度会有一些稍微不同的变化呢？这并不是说企业大了、企业强了、企业影响力卓著了就应该这样改变。而是华为真正的理解到了客户本身以及企业与客户用户应该有的真正关系，才在这方面进行了一些调整。
企业跟客户的关系，首先那就是交易关系。一般来讲，我们说交易其中含着几种流程，如商流、资金流、物流、信息流、产品流等等（当然现在大家都流行说服务，服务流其实也可以算上，但服务流也可以包含在商流当中不单列）。
从这么多中间流程来看，商流这方面的商务洽谈、服务，能产生购买与形成消费，甚至还是能产生消费持续忠诚的。但是其他的中间流程并不一定需要，其他的流程中间是都付出其它成本的，有其本身的对客户用户的价值在。所以企业以虔诚、甚至被称为“变态”的这种服务对待消费者，相对来讲是不完全对等商业交易本质的。
虽然华为是科技行业，海底捞是餐饮业，但华为公司为什么从客户是上帝到以客户为中心，这首先在企业与客户关系本质上是海底捞需要思考的。
对于一个企业来讲，在用自己的产出来满足客户的需求时，彰显产品与服务，哪个更重要？而企业定位自己是服务领先型公司，是否要谨慎？
可能没有多少人去问过或者去思考过，但这其实也是一个本质的问题，在有的行业甚至是非常重要的一个问题。
回看华为公司，在企业是提供产品、还是提供服务方面，任正非提过华为公司要做服务型公司，但是第一概念还是华为公司是给客户用户提供产品的公司，打造好产品为客户服务。
最通俗的解释就是，产品是皮，服务是毛，皮之不存，毛之焉附？
虽然有的时候我们叫餐饮行业也叫餐饮服务行业。服务价值在消费者消费过程中，有时占到很高的比例。这是我们在表象中会比较认可的一种说法。但是，如果真正从专业的角度去分析，则也未尽然。
从消费心理角度来分析，服务更多是在情感要素方面满足消费者的需求。但是消费者的消费心理，其实也是分层分级的，并且也会随着社会、经济、技术等方面的一些要素而产生消费需求的程度变化甚至更替。所以，有时在基本需求方面不能很好满足不行，有时在一个需求层次过分强调，但此社会阶段却又不是用户最大需求，这也不行。
所以，餐饮的产品要入口消费。消费者进餐馆的主要目的就是去享受“服务”的，那么餐饮行业的口味还是必须要一直重点考虑的，这个方面并且还会形成记忆，所以食品饮料酒行业口味或质量不好的，其他方面再好，最终这方面还会始终受到消费者的考量与质疑。有时，消费者还有进一步惯性想法：口味不好、菜品一般般，所以靠服务来填补！
所以，作为餐饮行业，企业发展的生命周期前段，靠什么方面的优势脱颖而出都值得鼓励。但随着企业的发展，服务重要，且产品跟服务同时好、无可挑剔更重要。或者说，一段时间提极致服务是可以，但是长久以后也是需要进行重新思考。我们说商业的本质是胜任，而产品本身是信任的不可剥离的最重要成分。
在这方面，海尔最早提质量第一，后也是以服务好著称，但现在是只说品牌了。品牌就是质量、服务、文化、情感等各因素的综合积累，形成最有力的信任。
服务满足并不一定就是最好的消费者满足模式
这也还得从消费者消费心理分析来说起。
首先大量例子可以证明，世界上基业长青的企业，其消费者满足模式，还有更高的层面表现，如可口可乐、宝洁、奔驰、宝马等等。大家的共识是，可口可乐公司就是靠在二战时用可口可乐产品输出了美国文化，而逐步实现了人们心目中的全球第一品牌影响力。
它们已经证明，消费者的消费需求，其实还有更高层次的表达，如文化等。从某一个角度来讲，文化是有积淀的、被一个共同群体所认可的一套认知体系，文化诉求一般都是比较真实的、持久的、能引起情感共鸣的、还能得到升华的一种消费需求，只有喜好，基本上不太会让人生厌。有的人会对文化一直追逐，因为那能产生共鸣，是完全可以依附于自己消费本身的。
在华为公司的网站首页，是这样一行字：华为的愿景与使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这里可以清晰的看到，华为公司的产品与服务在社会层面、人类发展层面的追求。
在2021年10月29日五大军团组建成立大会上，任正非提到：“我们在为自己，也在为国家……为国舍命，日月同光，凤凰涅盘，人天共仰！历史会记住你们的”。一些消费者确实因为华为公司的无私、民族品牌等因素而购买华为公司产品，但华为公司并没有实施有些人所谓的“爱国营销”，任正非甚至还在采访中公开透露，"我和我的家人一直就有使用苹果产品，苹果产品的体验很棒，家人那我也会送苹果电脑或推荐苹果产品，大家不能太武断的认为爱华为就只能用华为手机。"可见，消费者满足，有时真的有更高层面。
对于消费者的服务满足，这确实也是消费者心理需求需要的较高层面，服务，让当时的消费除基本的效用满足外，还可能身心愉悦。而身心愉悦本身也是人类的较高追求。
但是，服务，我们其实更多提的是“匹配服务”。
有时，服务过度，或者服务非相关，并不是消费者需求所期待的，因为本身不是产品消费所固有的，所以，有时候消费者可能认为物超所值、意外之喜，有时候也有可能反而引起不适。
以前，为什么会说“海底捞，你学不会”？发自内心的真诚的服务，有时候竞争对手是比较难复制的。海底捞的服务也都真是发自内心的真诚的服务，服务范畴建设是值得极大的去鼓励的。但是，从这种专业分析和对比来看，长久发展下去，还是可以升级，也是需要进行基于消费者的消费心理本身、发展、变化思考的。
所以个人认为，海底捞的服务，虽然说在打造一种感觉，但是真正要形成一种让消费者追逐的一种文化，这中间有一个质变和升华的过程。到真正实现更高层次的消费者本身存在的需求满足，还可努力。
企业要彻底成功，需要企业文化与绩效相关
很多专家说华为公司的成功是因为“会分钱”。也有的专家说华为的成功是对人才管理的成功。当然更有人说华为的成功是企业文化的成功。这些，从不同的角度来分析，都有一定的道理。但是华为公司真正的内核，个人认为首先是基于华为公司的“价值三角”中的价值创造做得好。没有价值创造哪来钱分，人才怎么可能留得住，企业文化怎么可能不流于空泛？所以，华为公司真正的成功是企业文化跟绩效完全关联的，甚至说是在任正非开始思考与建设时本身就密不可分的。
这就回到海底捞关停300家门店，自己分析自己并公开发布的四大问题的第四条：过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足。
跟华为公司的观点相比，也就是说，海底捞公司如果企业文化不能打通到连住收益，这种更新的企业文化建设，同样可能是存在问题的。为什么，企业文化要真正有效，那还就是要能关联到客户，关联到企业的宗旨、目标，关联到企业的经营管理实质，关联到任正非说的能“多打粮食”，否则 ，那就是空洞的不能落地的文化，企业文化建设又有何用？
企业文化需内外合一
太多公司的企业文化，就是为了约束员工思想，统一员工行动。
如果真是这样想，还不如直接出规章制度，或者只是企业规章制度的另一种形式。甚至一些企业的企业文化就是老板挂在嘴上，专门用来开会、训话给员工洗脑用的，那就更平泛了。
真正好的企业文化，那一定是要知道自己在社会、经济、品类、行业、自身等某个方面的立场、角色的，否则，这个都没想明白，企业的发展立场根基都没有，怎么可能实现可持续发展？
所以，华为公司：构建万物互联的智能世界。愿景使命是每个人、每个家庭、每个组织通过员工的共同持续奋斗，将未来数字世界带入。企业文化有了牵引力、形成了自驱力，让每个人能得到激发而努力。这种努力，不是为了任正非及其创办的这个企业努力，企业文化就有了其真正的发展意义。
我们再多看看世界一流企业的企业文化，都能看到它们基本存在或暗含了这方面的一些真正价值。这种价值，还是可传承的，能实现企业生生不息。
我们看一下海底捞的企业文化价值观以及三大目标：
海底捞的价值观：崇尚人人生而平等，相信双手可以改变命运。
海底捞三大目标：
1、在海底捞创造一个公平、公正的工作环境。
2、致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实。
3、将海底捞开向全国。
简单分析一下海底捞的企业文化核心价值观与目标，更多的体现是让内部的员工来用双手改变命运，让个人更努力勤快，这是内部狭义的。但是华为的核心价值观的主体包含了客户，是广义的，是有其存在的依附的，不是形而上的，不是内外两张皮的，是能促进企业本身的经营业绩增长的。
任正非也不断在对企业文化进行反思、总结
虽然华为公司的企业文化一直受到追捧，但个人认为，任正非其实根本不是在考虑企业文化，而是一直在考虑要让企业“活下去”，自己应该做什么。所以，任正非这么多年来，因为华为“没有成功，只有成长”，他也一直也在不停地思考华为的企业文化建设。从如下两个已公开的重点案例，我们可一观端倪。
2017年4月20日，华为公司公布了任正非的总裁办电子邮件。任正非称华为要坚持以客户为中心的路线不动摇：
1、从美联航事件看，企业必需以客户为中心。
美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。
2、巴塞的火爆与坂田的冷清，标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。
现在有些客户不远万里来到坂田，很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询，不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路？如果每个人不热心见客户，坐而论道，这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去，将来人力资源会做相关考核……
3、产品经理与客户经理的主责，要与客户有粘性，没有这种热情及成功渴望的人，不能担任主官。
每个代表处都要明确“如何以客户为中心”，干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……。缺失这个热情的要改正，以后的考核要量化、要公开。
2011年 “马电事件”，一封来自马来西亚电信CEO的电子邮件。马电CEO向华为公司时任董事长孙亚芳投诉，称“华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望……”邮件提出了多个问题，表达了来自客户的失望和愤怒。
基于此，2011年《华为人》第一期的新年贺词就是刊载了一篇《我们还是以客户为中心吗？——马电事件始末》的报告文学，详细介绍了华为是如何让客户失望的。
任正非表示，新年贺词就是马电事件，让大家看看我们的丑。
所以，海底捞这次自曝内部问题，并公开调整计划，等于是让社会公开监督，这是张勇的格局，也代表海底捞非常优秀的一面。
海底捞有救，但长期看不只是关停店的问题
虽然上面列举了华为公司的一些说法与做法，但海底捞公司自己本身也是一个非常值得学习的公司，服务让人消费愉悦，这本身值得鼓励与赞扬，以及继续传承、推广。