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2021-07-21 21:34
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中国咖啡消费年均增速达15%，远高于世界2%的增速；预计2025年中国咖啡市场规模将达到2171亿元。
虽然国内咖啡市场快速成长、增长空间巨大，但相较于欧美等成熟市场，国内咖啡产业虽仍处于起步阶段，中国的咖啡市场消费力量尚未被完全挖掘。
而近些年来，中国咖啡市场百花齐放，多元竞争者抢滩入局，除了外来精品咖啡品牌外，更多中国本土品牌也蜂拥而起，无论是便利店还是传统快餐巨头都纷纷入局咖啡赛道。但不可否认的是，至今星巴克咖啡龙头的地位依旧不可撼动，并且无法被取代。
走过半个多世纪的星巴克，从原先只售卖咖啡豆的香料小店一步步打造成首屈一指的咖啡帝国，精彩演绎了市值超千亿美金的咖啡界传奇，让全球为之瞩目，也为海内外众多餐饮品牌树立良好的典范。虽然星巴克的成功不可复制，但其成长历程和商业模式却值得借鉴。
星巴克发展历程
1. 创立期1971—1982：始于咖啡情怀，缺乏商业思维
星巴克（Starbucks）成立于1971年，总部坐落于华盛顿州西雅图市。最初由三位非商业人士（英语教师Jerry Baldwin，历史教师Zev Siegel和作家Gordon Bowker）创办，他们都是咖啡爱好者，希望把最好的咖啡带到西雅图，因此在西雅图派克市场开了第一家星巴克咖啡店。
他们起初只是咖啡贸易商，经营咖啡豆与咖啡机售卖业务，不提供现磨咖啡和堂食。咖啡豆进货来源于皮特的咖啡馆。与20世纪50年代美国流行的速溶咖啡不同，皮特咖啡馆供应的是新鲜烘焙的高品质阿拉比卡咖啡豆，采用深度烘焙方式，口感浓郁。这一产品的出现，逐步培养起当地人们对精品咖啡的认知。直到1982年，星巴克精品咖啡店已拥有5家。
2.导入期1983—1987：“传奇缔造者”舒尔茨收购杀回，现有业态形成
1982 年，作为厨具公司副总裁的霍华德·舒尔茨（星巴克前任CEO）注意到来自星巴克的大量咖啡机订单，经过实地访问后对星巴克咖啡产生了极大兴趣，而后加入星巴克零售运营和市场推广部门。
1983年，舒尔茨彼时还是星巴克员工的他远赴米兰出差，在参观国际家具展的途中偶遇了意式咖啡吧。回国后的舒尔茨萌生了发展意式咖啡连锁店的想法，并将这一想法告诉了彼时星巴克的三位创始人，但并没有得到支持。于是舒尔茨在1985年离开星巴克，并于1986年创办了自己的意式“天天咖啡馆”。
真正转机在于，1987年，在投资人的帮助下，舒尔茨收购了星巴克，将旗下“天天咖啡馆”和当时只有5家门店的星巴克合并，开始在店内出售滴滤咖啡和浓缩咖啡，并将星巴克定位成一家连锁业态的咖啡馆，以此为标志，星巴克的现有业态正式成型。
3.转折期1988—1992：扭转亏损局面，实现纳斯达克上市
收购星巴克后，舒尔茨带领星巴克开始向全美各地扩张，他首先将目光投向了芝加哥。但因为手头资金缺乏，加上对市场判断过于乐观，星巴克深陷芝加哥泥沼，1987年至1989年，星巴克分别亏损33万美元、76万美元、1200万美元。
进入芝加哥市场3年后，当地人开始喜欢上星巴克的重烘焙咖啡。舒尔茨通过雇用有经验的经理，同时提高售价以应对上涨的房租和人力成本，扭转局面。
而在20世纪90年代，美国生产力富足，人均可支配收入逐年增加，从而激发了人们对于品质生活的需求和繁忙工作之余的休闲需求。在此背景下，舒尔茨率先将“第三空间”概念引入咖啡店中，星巴克采取半开放式吧台，通过汇集高档门店装修，轻松舒缓的氛围，满足了人们社交或独处的需要，无形中提升了咖啡价值。
1989-1992年，星巴克总营收从0.192亿美元增长到1.032亿美元，复合年增长率为75%，净利润从-0.012亿美元增长到0.045亿美元，复合年增长率为256%。
1992年6月，星巴克即实现纳斯达克上市，并将店面数扩大到超过160家。
4.成长期1992-2000：开启海外扩张之路，进军中国市场
上市之后，星巴克通过输出好的产品+服务积累好口碑，明星单品刺激需求，其店面总数呈现明显的加速增长态势，同时以区域为核心迅速扩张，从一线城市下沉，形成规模效应。
从1992年到2001年，星巴克在资本市场的表现呈现出明显的一段波动和震荡期，而在经营 层面，星巴克一方面稳定开店扩张的同时，另一方面从1996年开始海外扩张之路，并且率先进入日本市场。
1999年，星巴克做出重要的战略决策，首次进入中国市场。而在90 年代末的中国尚且不允许外资在国内独资经营零售和餐饮企业，星巴克必须在国内找到合伙者进行合资，初期星巴克采取联营再逐步收回合资公司股权的方式，借助在中国当地较为成熟的消费类企业率先协助经营，自身投资很少，仅授予代理权。
之后，星巴克还陆续进入菲律宾、英国、马来西亚、新西兰、中国台湾、泰国、韩国以及欧美等地区或国家。
1992年至2000年，星巴克市值由1.44亿美元上升至 83.27亿美元，复合增长率为66%，股价由0.37美元上升至4.74美元，复合增长率为37%。
到2000年，舒尔茨卸任CEO，转任董事长。
5.迷茫期2000—2008：盲目扩张，忽略核心产品和店内体验
2000年至2008年加盟店占总门店数比例从25%上升到了 45%，但快速开店的同时却忽视店内体验。例如，在店内使用包装好的预磨咖啡粉制作咖啡饮品，这使咖啡的新鲜口感大打折扣；2005年开始在店内提供可以加热的早餐三明治，虽然销量可观但是却降低了原本的运营效率，增加了顾客等待饮料的时间，因此导致门店经营效率下降，同店销售不断下滑。
另一方面，由于星巴克分区域建立烘焙工厂和配送仓库，区域内门店密度上升会对物流配送体系造成压力，配送和运输等物流费用上升影响利润率。
2000年至2008年，星巴克市值由83.27亿美元下降至69.58亿美元，降幅为16%，股价由4.74美元下降至4.06美元，降幅为14%。
6. 飞速期2008—2019：舒尔茨回归，战略调整重回巅峰
2008年，舒尔茨回归星巴克担任CEO，提出回归核心咖啡业务，并进行一系列调整：
一、提高店内体验。他提出星巴克新使命：激发孕育人文精神，提倡每人，每杯，每个社区。
二、精简店铺数量，减少大量直营店铺，放缓加盟店扩张速度。
三、进行产品创新以及设备的升级，推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列，增加新种类餐食，升级店内咖啡机，提高门店运营效率。
四、推出 My Starbucks Rewards 项目，会员通过消费积分晋升等级，重视顾客反馈，线上社群培养忠诚用户群，用户创意收集提高企业创新能力。
舒尔茨改革成效显著，星巴克经营业绩开始有明显提升，并保持持续增长态势。2008 年到 2019 年，公司营收由103.83亿美元上升到 265.09亿美元，净利润由 3.16 亿美元增长到 35.99 亿美元。
星巴克的成功密码
霍华德·舒尔茨，星巴克传奇的缔造者，一手把星巴克从一个小众高端品牌塑造成全民品牌的操盘者。他在《将心注入》自传中讲述了自己的奋斗史。如今看来，星巴克的成功并非偶尔，而是在多重因素的作用下出现的必然：
1. 对高品质的执着追求
舒尔茨说过："我们可以创新，我们可以重新发掘企业的全部潜在价值，但星巴克的优质咖啡、以及新鲜烘焙原颗咖啡豆的原则不能变，这是我们的精神遗产。”
对于星巴克而言，做出好的优质的咖啡，并且能够适应所针对的市场的偏好，那么自然会被市场所认可，并逐渐培育市场，形成自身品牌的粘性消费者，品牌、文化和产品生态的培育也自然水到渠成。
因此，在产品品质的把控上，星巴克向来严谨。即使遇到了1994年的咖啡豆价格翻倍上涨，2008年的金融危机股价腰斩，舒尔茨始终坚持提供最优咖啡体验。
除了对咖啡豆品质有着严格要求外，星巴克还对水有要求。因为一杯咖啡中98%是水，水如果不好，就会把优质的咖啡豆毁掉。所以，星巴克的每个门店柜台的后面，都会安装专门的水过滤装置，保证全球每个地区和门店的咖啡品质是稳定的。
2. 从“第三空间”到“第四空间”
星巴克的成功不仅仅在于其咖啡品质的优异，轻松、温馨气氛的感染才是星巴克制胜不二的法宝。在“星巴克”咖啡馆里，强调的不再是咖啡，而是文化和知识。作为首个将“第三空间”概念引入企业经营理念的品牌，按照舒尔茨的话来说：“星巴克做的不是一家简单的咖啡馆，而是通过咖啡这种社会黏结剂量，为人们提供聚会场所的第三空间。”
都说星巴克是一间被卖咖啡耽误的设计公司，这一点也不夸张。星巴克不仅打造这种聚会场所，还将其进行规模等级分类：门店从高到低分为烘焙工坊及臻选品鉴馆、臻选咖啡门店、臻选体验吧、提供臻选咖啡的门店及普通门店。而其中最大的特色之一在于针对店铺周围的环境进行特别设计，有摩天轮、集装箱、古客栈、游艇等，造型各异，成为不少人打卡的网红圣地，为门店带来不少的流量。
后来，星巴克又大力发展数字业务，打造以移动互联网为平台的“第四空间”。星巴克的第四空间指的是通过手机APP、微博和微信为主的各类社交媒体和消费者连接的平台。“第四空间”的创建，体现了星巴克对咖啡消费终极需求，即社交需求的深刻认识，创新数字平台、社交网络以及社交平台将打开与消费者360度全方位交流的渠道，帮助星巴克进一步建立自己的品牌。
3. 供应链管理稳定高效
星巴克在供应链管理模式上的成熟，支撑了其管理运营的机制。
针对上游，星巴克与供应商们建立了坚实的伙伴关系。星巴克对供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准的评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。
在中游，星巴克采取库存管理模式。首先管理部门需要定期了解销售的预测数据，并把预测的销售数据与库存结构情况相结合，进行库存结构调整。然后根据产品实际库存数量，结合定义的库存结构与消费者需求浮动，如果实际库存低于订货点水平，采购部门便下达补货指令。供应商在接到订单后立即生产。保证订货周期不超过两个星期。当销售部门接收到顾客订单并安排货物发运后，星巴克销售部门ERP系统自动产生结算订单，启动后续结算流程。随着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装，包括装配、包装，以及贴标签等活动。
对于下游，星巴克供应链支持三种渠道：直销渠道、零售渠道和特殊渠道。其中，直销渠道处理邮购业务，该方式考虑到远距离顾客的购买需求，省掉了顾客往返用和时间，激发消费者的购买欲望；零售渠道为合资店铺和直营店铺服务；特殊渠道则负责其他零售店、航空公司服务。
4. 独特的“伙伴”文化
对于零售业和餐饮业来说，企业的繁荣昌盛很大一部分取决于员工的服务水平。而在这些企业中，往往服务员的收入水平较低，人员流动性较大。舒尔茨在清华大学的演讲中，讲到“无论商业帝国多庞大，终将不敌爱与仁慈”。作为超级跨国企业，星巴克将人文关怀发挥到淋漓尽致。
在星巴克公司，一般不会将员工称为“员工”，而是称之为“合伙人”。丰富的员工激励制度设计搭建起了星巴克与员工之间信任的桥梁。为员工实施的“保险+股权”的双激励计划是星巴克员工专属的花式“星待遇”。
星巴克启示录
1. 全球化与本土化的融合
星巴克的成功，是走出国门，走向全世界，走向国际化带来的。虽然星巴克是美国公司，但是他拥抱全球化的先例同样是值得中国企业学习的。
在坚持国际化标准的同时，星巴克花了很多心思将本土化元素融合到其产品和服务中。标准化程度极高的国际餐饮或茶饮巨头，在进入新的文化领域时，也较多存在食品口味、配料及对应文化的调整。例如为了压缩成本和进行本土化，星巴克开始了中国市场采购本土化，在中国门店提供牛奶的供货商已从雀巢换成了蒙牛，首次使用云南咖啡豆制作的综合咖啡。
早在2002年，星巴克就尝试着在中国推出了一款本地化的产品——抹茶星冰乐，并取得了巨大成功。此后，星巴克的本土化创新越来越多，专门为中国春节而推出的“福满栗香玛奇朵”，迎接新春的“如意桃花红茶拿铁”，端午节的粽子，中秋节的月饼，如此等等，中国元素在这个洋咖啡馆里已经比比皆是。中式的元素在星巴克以西方形态出现，让消费者眼前一亮。
2. 品牌力和标准化助力连锁程度提升
对于一个连锁餐饮品牌来说，标准化、品牌化、连锁化缺一不可，否则商业模式无法有效复制进而影响公司的核心能力。
星巴克在标准化方面做的近乎完美，在世界任何一个地方喝到的拿铁，都是一样的，主要得益于公司从上游原材料供应到终端制作量杯均形成了标准化流程；加上星巴克的大品牌背书，人们久而久之便形成购买习惯，而需求的提升又进一步 促进了开店空间及品牌影响力，使公司更具备议价能力，能以更低成本扩张。
3. 体验式营销提高产品溢价
根据Social Talent发布的《95后数据报告》数据显示，全球98%的95后通常喜欢在实体店购物，是网上购物的3倍。71%的95后喜欢体验式消费，比年长消费者高出22个百分点。
随着新一代消费群体的崛起，他们希望在互动、参与中获得更丰富的快乐和满足，也就是所谓的“体验感”。而星巴克一直以来，就十分注重人与人之间的关系和交流，体验消费和分享文化是其经营和企业文化中的核心要素。
去过星巴克的人都知道，与其他快消品牌不同，星巴克排队的队伍是横向的，这样既能减轻消费者点单等待的焦虑，还方便消费者之间的交流，并且拉长消费者停留看收银台上方的菜单时间，提升购买率。