借钱开火锅店，6年60多家店，他是如何做到的？【重庆火锅底料厂家】
2021-04-02 20:12
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6年时间开出60多家店（以直营为主），在上海，门店数仅次于海底捞，复购率超70%，被上海人民称为“国民火锅” 。
今天，小编有幸约访到吴老幺火锅创始人吴绍志，和他聊了聊火锅生意经。
太励志了！他负债累累跑上海做火锅，现门店数仅次海底捞
01 一路摸爬滚打，我总结3点失败教训
“刚开始没什么太大的规划，就是想还清债务，努力养家糊口，赚点小钱。”吴绍志直言道。
接触餐饮前，他在工地拉过水泥、修过川藏公路，小小年纪，便磨练出坚韧吃苦的脾性。
“穷人的孩子早当家”，15岁便坐上从成都前往上海的火车，本是满怀憧憬，但命运给他开了个玩笑，不仅身上的钱被偷了，工作干了3天就被老板炒了鱿鱼， 一度沦为每天睡马路的流浪汉。
这样的日子不是他想要的，此刻的他发誓，”死“也要在上海站稳脚跟！
凭借着曾经做餐饮的经验，吴绍志成功在沈家花园火锅找到一份工作，因为踏实本分，也渐渐积累了一些资金。
当时的他心里就燃起了开火锅店的小火苗，便接手一家转让店，叫兄弟火锅。但好景不长，没干几个月就血本无归；2000年，又和别人合伙开了一家火锅店，又因种种原因离开了......
一路走来，吴绍志从火锅中体味辛辣人生，他总结了3点失败教训——
开火锅店太盲目，没想好就去做，生意稍好点，就飘了，心态不成熟；
老餐饮人的思维，与时代脱轨，脑筋不转弯，只懂产品，不会做宣传；
不注重培养人才，没有强有力的团队支撑，人心不齐，说散就散了......
02 想在上海杀出一片天，先找好差异化定位
在上海，每一秒都见证着餐饮人技惊四座的荣光，也上演着黯然收场的惨淡。
直到2015年，吴绍志仍负债累累，不认输的他决定孤注一掷，借钱开起第一家吴老幺火锅。
开店前，他深深明白一个道理，要想在上海的火锅市场杀出一片天来，必须找准自身定位。
市中心大牌火锅店云集，吴绍志知道，吴老幺必须做到定价不一样，客群不一样，战略也不一样 。
“其实上海消费没有想象得高，我把人均消费定在90元左右，将大学生、打工人、小家庭作为客群，走‘农村包围城市 ’路线，争取做到‘一镇一店 ’。”
他说道，之前也走过弯路，为了贪便宜，在市中心接手一家转让店，经营3个月，亏了70多万，直接砍掉了，从此就更加清晰自己的方向。
比如，当地人对食材更讲究，他便做到60%以上菜品空运自四川。“有次空运毛肚卖完了，我们用普通毛肚代替，顾客当场就吃出不对劲了，从此，哪怕货没了，我们也不将就。”
后来，在每家门店，都能看到“卖火锅就是卖良心，做食品就是做人品”的画报，代言人就是吴绍志本人。
在保证菜品高品质的前提下，如何降低成本，维系利润？
他想得很透彻，“2017年，我就着手自建供应链 ，只有这样，才可以控制采购成本，自己花5块钱能买高品质，有时候别人花6块钱也买不到。”
同时，从产品定价、定量上，进行成本把控 。怎么让顾客消费无压力，大胆点菜随便吃？
他举个了例子，以前一桌来5个人，大骨头锅底会放6根骨头，这其实是浪费成本，而且把价格抬高了，顾客有心理压力，现在锅里就放4根骨头，锅底价格降下来了，不够吃再加，在差价上又把钱赚了回来，这两者给顾客的感觉是不一样的。
太励志了！他负债累累跑上海做火锅，现门店数仅次海底捞
03 每月“3个福利日”，沉淀110万忠实会员
找准了差异化定位后，总结先前失败经验，在坚持高性价比的情况下，把眼光放到了会员营销上。
“实际上，吴老幺从无人问津，到客流如云，会员可谓起到很大作用 ”。
他回顾说，刚开始不懂互联网，顾客消费一次，就手写记一次帐，假如总共消费10次，平均消费300元，第11次再来的时候，一分钱不需要付，就按300元给他吃！
“假如有天我倒闭了，哪怕去卖西瓜，也不缺生意啊，疫情期开展外卖的时候，全靠6年积累的这110万会员，才让我们活下去。”
后来有了微信公众号，他们会在顾客关注后，直接送一听（12瓶）可乐；同时，让顾客在门口拍照片，定好位，分享到朋友圈，再给予折扣福利。
吸粉过后，转化才是最终目的 ，吴绍志自己摸索出一套行云流水的游戏规则：每个月设有三个活动日，分别是5号、15号、25号 。
＞＞每月5号，会员免费试吃新菜
每一道产品上新前，都会先让会员免费试吃：口感如何？好在哪里？不好在哪里？如果平均反馈相当不错，下个月这个菜就上新，否则就pass。
＞＞每月15号，会员享受菜品5折
颇具观察力的吴绍志看到，大多数企业都在15号发工资，大家兜里有钱了，很多都会选择直接在当天搓一顿，这天活动力度还蛮吸引人的。
＞＞每月25号，会员享受特价菜1份
这个特价菜怎么来的？既然每月5号都有新品推出，必然会有卖得不好的产品，这样把它从库存货变成特价菜，以成本价卖给会员，不失为一种缓解库存压力的好办法。
“你可以不要天天在我家吃，只选这3个日子就足够了，不仅顾客体验好，毛利也很容易达标 。”
04 让团队动起来，“店长也能当老板”
吴绍志自知起点低，要想品牌长期稳固发展，必须要靠后天的学习，经过几年摸索，他也整合了一套“员工管理法”。
1、员工参股
专做直营，意味着运营成本压力大，让老员工参股，跟业绩挂钩，每月都有奖金，年底再分红。
相信很多老板都观察到，只拿工资已经满足不了老员工的需求，“只有让他们共同参与这个事业中，才能看到未来，更有干劲 ，入职3个月以上的都有权参股。”
吴绍志说，以前我占大股，接下来，想让更多员工开店，鼓励内部创业，我只赚个品牌运营费和供应链费用。
2、师徒制
在大家一起参股的情况下，资金不是多大问题，最大的问题是人才短缺 。
“我已经给直营店店长下了任务，今年每个店必须培养一个新店长，带不出来，今年分红就扣掉两个点，这样加快开直营店也不怕了，因为有强大的人才储备。”
比如说，新店长上岗，师父要扶持3个月，一旦这个店出了问题，师父也有连带责任。
3、店长PK制
为了激发他们的潜力，每个月都有一次店长PK会议，当月有什么问题，必须要探讨出来，做得好的奖励，不好的惩罚，发现问题直接处理，不会在遗留到下个月！
细品下，这3个制度环环相扣，一个分红体系、一个激励制度、一个晋升机制 ，就是这样做，吴绍志才把员工流失率降到最低，员工的忠诚度在行业也屈指可数。