其一是它们都接受了标准化的改革，但两者的改革指向并不相同，便利店的标准化是有利改革，有了标准化，这利于整个业态的系统化与集中化发展，便利店的标准化是普适的，它适用于所有的便利店品牌。
餐饮店的标准化属于推动式的基础改革，但餐饮业的标准化并不是普适性的最正宗的重庆火锅底料，这就导致一些不具备标准化识别能力的餐饮品牌在落地标准化时踩了不少坑，更导致一些不知所以的餐饮从业者一味对餐饮标准化进行批判。
其二是它们都到了标准化的下一阶段，标准化一词几乎是属于“上一个时代”的标签，但便利店和餐饮店这两大业态都走了不同的路子，我们且将标准化的下一个阶段称为“个性化”。
由于便利店的标准化是普适性的，这就等于之前的标准化流入了便利店的血液中，所以我们可以看到，便利店的个性化实则也是用标准化的内在去迎合个性化的种种可能，至于这样的可能是如何呈现的，这样的呈现将会有什么样的走向？它将带来什么样的机会与影响？这也是本篇文章的核心之一。
我们在此处还得做出一定的说明补充：正因标准化在餐饮业并不是普适性的，或者说餐饮业难有流程和操作上的绝对标准化，我们同样可以意识到，餐饮业、餐饮店的个性化并非完全基于标准化，严格来说，餐饮店的个性化实际并非完全基于产品方面、服务管理方面的标准化而来，这就导致比起便利店的个性化，或许只有餐饮店的个性化才是真正的个性化。
由此，本篇文章的主线是更加具体地去梳理餐饮业和便利店行业两者之间复杂逻辑的所在、其复杂逻辑背后的具体价值所在，不仅是让这个复杂更加清晰，更是让它产生一定的商业价值。
虽然我们论述的主角是便利店，核心脉络也将围绕便利店如何学餐饮店来展开，但本篇内容的另一角色是餐饮业、餐饮店、零售厂商等，那么，无论您是餐饮从业者又或者是便利店从业者，您都能从本篇内容中受益。
其中的复杂，我们从“新零售”一词说起。
餐饮算零售吗？实际餐饮并不具备太多的零售属性，不具备零售属性是因为餐饮没有零售的优势，饭店不必谈，即使是小吃店，它的零售属性还是比较少的，餐饮具有即食性、现场性，其核心也与温度有关(无论高温、低温)，餐饮产品的体验会随着温度的变化、保存时间的变化而产生一定的口味变化，甚至还有一定的食品安全问题。
在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，正是餐饮不具备零售优势，或者说餐饮不具备一定的零售基因，所以才有了餐饮业向零售业学习的前身事实。
但餐饮向零售学习，这个过程学的不是传统零售，而是新零售。
新零售不是一个特指，而是泛指，业内人人都听过新零售，也都知道新零售，但具体什么是新零售，大多数人是无法对它给出确切定义的。
有记者问某(传统)零售大佬，你怕不怕被新零售抢走份额？
该大佬回答，只要新零售的核心还是产品，当我做好了产品，我就不担心新零售会怎么样。
实际上，说新零售的核心是产品、物流、效率、消费者、大数据等的大有人在，但这些思维都不全面，或者说并不准确，如果说产品是躯体、效率是心脏、大数据是脑袋……但如果是这样的组装思维，它充其量也只能组建一个生化人或者植物人。
新零售是一个复杂系统，关于复杂系统，我们应该避免用单一的本质、核心一类概述词，理清其中的逻辑才是关键。
新零售的逻辑关键或者说新零售的特点其实是“对组织进行一定的系统活性管控”，正因新零售是基于传统零售的一大改革，所以我们在讨论新零售的时候也得用传统零售做对比，比如传统零售的选址(基本)只看人流(或商圈)，新零售的选址则需要考虑到从人流到人群构成的分析(包括商圈价值分析等)，再落到人群消费行为的分析和重构上。
再比如说选品，传统零售的选品就是考虑该产品卖的如何(过去卖的如何——数据、未来卖的如何——基于数据或超越数据的预判)，如利润率和购买频次等，新零售则得将选品思维升级为对产品价值的审视与筛选，以及产品与消费、产品与客群、产品与品牌等的价值关系最大化等，完整的新零售产品逻辑还需跨到产品研发阶段，包括将市场产品变成自有产品等(即使只是贴牌)。
我们可以看到，新零售特有的“组织系统活性管控”——其中的复杂度梳理、价值输出最大化的评估与操作，这刚好是餐饮业发展所必须的，比如说传统餐饮的上新只看利润率和新品的火爆程度，其中抄袭是关键，而用了新零售思维的新餐饮在选品方面就得更多考虑其中的复杂度梳理、价值输出最大化等的评估与操作。
有了新零售思维，(餐饮业/餐饮品牌的)产品终于不再只是产品，也不再只是某一个利润指标，它成了表述餐饮品牌的一个投影：成了品牌打好市场关系、服务好顾客需求，甚至也是应对市场竞争、关注品牌可持续发展的一大根基。
为什么好的行业千千万，而餐饮业却唯独要去学新零售，其关键就在这里：餐饮业的发展需求和新零售的发展需求的复杂度及复杂度指向是有一定重合的。
梳理了前文，我们就可以进入到下一环节，为什么两者会反过来，在当下却是便利店要去学餐饮店呢？
这个泛泛的问题可以细化为两个具体的问题：其一是当下的便利店行业遇到了什么问题？其二是当下的餐饮模式有哪些优势可以破便利店的发展困境？
1)、便利店的痛点一直很痛：营收全看运气
从形式上看，便利店解决的是便利式消费，其是以线下为主的效率生活刚需即时类解决方案；从内容上看，(传统)便利店几乎不做任何生产，其产品基本是直接供货的同质化标品，贩卖的也大多是零碎的小额消费商品；从体验的角度来看，便利店人工的意义仅是一张嘴和一双手而已，其中的服务需求是极低的。
这就意味着便利店消费毫无复购可言，反正消费者去哪儿买都是买。
如果我们对比百货店和便利店，就会发现即使是同样的商品，便利店的售价总是要贵一些，比如一瓶康师傅矿泉水在家乐福卖0.9元，而在大多便利店的一般定价为1.5元，价格区间为1-2元，终端价格的不同与供应商价格(拿货价)、企业可控成本(房租等)、企业不可控成本(物流成本、管理成本、损耗率等)有关。
但关于刚需消费，消费者并不会在几毛钱的事情上耗费太多精力，在便利店网点极为丰富的当下，消费者关于便利店基本先是就近选择，之后才是关于品牌的筛选。
以一瓶水的消费为例，假设家乐福的售价是9毛，而即使家乐福门口的便利店的售价为1.5元，大多消费者也更愿意为便捷买单，除非他们有非得去家乐福才能买得到的其它商品。
我们可以意识到，便利店和超市看似是同一个物种，其实两者的本质并不一样，超市解决的是更低价格、更多商品的生活式购物，便利店解决的是(小宗)即时生活商品消费的便捷交付。
还有一个因素也值得关注，便利店与便利店之间的价格也并不相同，同样的罐装可乐在同一个商圈的不同便利店，也会有一家卖2.5元、另一家卖3元的现象(即使更廉价的并非临期商品)。
在便利店的消费中，人们的即时生活商品消费也被无数多的便利店以实体网点的形式做了地理式客群切割。
加上消费者本是流动的、消费需求是即时的、消费商品是同质化的，这就导致便利店的客群来源就沦入了更不可预测的境地。
那么，披着新零售外衣的外卖能否打破便利店的发展窘境？
以一线城市的广州为例，我们查询了美宜佳、天猫小店、T3便利、7-11便利店、京东便利店等的外卖月销量，其月销数字基本在10单到200单之间，最多的月销量也仅在1300单-1800单之间(占比低于10%、仅是单一平台数据)。
同时，便利店外卖的起送价也定在了20元以上。实际大多数人去便利店仅仅是买一瓶水、一点儿零食等，便利店消费的客单在10元左右是常态，再加上外卖平台需要的推广费、抽成等，可见便利店并不具备太实际的外卖基因。这也是一些小区门口的便利店至今还是老板自接单、自配送的传统模式的原因(之一)。
大多餐饮品牌有着无法拒绝外卖的理由，但外卖、新零售对于便利店不过是一块食之无味的鸡肋。
大多便利店的痛点很明显：
①某商家愿意给顾客提供不那么贵的价格：一瓶同样的水，超市卖0.9元，同行卖1.5元，我只卖1.2元，顾客能否多走一分钟来找我复购？
②便利店消费苦于同质化已久，商家如何用新的产品逻辑提高门店竞争力、提升消费者的复购必要性？
这时候，少部分便利店经营者们把目光投向了餐饮店。
2)、便利店存在的大痛点：几乎没有人会给出“这家便利店不错”的评价
便利店的优势是刚需、高频，但劣势是客单低、标准产品利润低、复购成谜且品牌效应不明显，比如要买一桶泡面，消费者才不管是7-11还是全家又或者是否为杂牌店，反正看谁离得近且有这个产品即可。
餐饮产品虽然也有标准化，但餐饮产品并不是标品，这也意味着餐饮产品的利润是掌握在门店手里的，再由于餐饮行业的门店与门店之间有品类的区隔以及菜单的区隔，对于好的餐饮门店，大多消费者确实愿意多走几米、几百米、几公里甚至几百公里就为了去吃那一口，哪怕排队也在所不惜。
如果拿餐饮店和便利店相比，从消费的角度，这就可见便利店极其悲哀的命运，虽然都是解决消费者生活吃喝的需求，但两者的命运确实不一样。
我们通常会用“很棒”来评价一家餐饮店，但少有人会对一家便利店说“这家店不错”。哪怕是卖便宜点的便利店都得不到这样的评价。
且不论好的业态千千万，为什么便利店要去学餐饮的问题，我们确实看到餐饮的思维、餐饮的占比在新式便利店里几乎成了标配。