峰会现场，来自餐饮界、文化界、学术界、传媒界、管理界、大数据等领域的众多风云人物，在台上分享了行业内外的知识、见解和智慧，深入探讨了餐饮新时代的相关议题。
以下是蔡林记合伙人兼总经理张绪明、黄记煌创始人黄耕、蛙来哒创始人罗清主题为《破局与重生》的特别对话实录：
对于破局与重生的思考
蛙来哒创始人罗清作为本次对谈的主持人，率先开启了本次对谈的话题。
我们今天要聊的主题是关于破局与重生。经过2020年惊心动魄、跌宕起伏的这一年，相信餐饮同行都经历了大的挑战。比如张总，您来自年初疫情比较严重的武汉，黄耕师傅您在餐饮行业是老前辈，也经历了非典，再经历了新冠。
面对这不平凡的一年，经历了这次重大的挑战，对于破局与重生，你们有什么样的思考？
疫情风暴眼中，重新定位、思考
蔡林记合伙人兼总经理张绪明发表了自己的见解。
今年每个企业都遇到很多挑战。我们作为武汉的一家老字号，是处在疫情的风暴中心，尤其是经历了很大磨难。武汉1月23日封城，从封城到解封有70多天。我们几百名员工在里面生活成了很大问题，一个人关70多天，真的是非常苦。
经过这次疫情以后，我觉得一个企业现在以及以后，要重新定位、思考，如果这样的疫情再来一遍怎么办？我们也在思考转换模式。比如我们原来是做堂食，现在也在改变思路，要做线上的半成品。堂食不能就送到顾客家里去，让他稍微加工一下也能吃，还通过线上一键代发送出。
所谓“危机”，都是变革的节点
接下来，黄记煌创始人黄耕也发表了看法。
其实每一次所谓的危机到来时，都是行业变革的节点。改革开放40多年，我的从业经历也是40年。40年来遇到的每一个重大节点，对于行业发展都有很大促进作用。我相信这次疫情也是一样。
这次疫情的到来，让大家更多思考未来该怎么做？比如新冠疫情常态化了怎么办？以前更多跨地域经营，将来如果不能跨出地域怎么办？或者疫情来了之后门店的经营，包括运输环境怎么把控？这些都是我们现在应该去认真思考的。
疫情来了，还是要用正常的心态去看待。疫情对全世界都一样。黄记煌华东大区总部就在震中武汉。我们也很为武汉公司的人担心，每天都给他们发信息、打电话，做思想工作，传达关怀。但我们并不觉得这个危机是什么特别大的事。我们一生中遇到的危机比这大得更多。无论从个人来讲，还是企业来讲都是如此。还是用良好的心态去面对，不要强调太多的外在因素。
如果疫情卷土重来，我们怎么应对
随后，罗清开启了下一个问题的讨论。
疫情发展到现在，基本上餐饮门店都恢复正常营业了。那么在恢复营业的过程中，有什么重大的决策，现在回过头来想，让您觉得是非常正确的？另外如果新冠疫情常态化的话怎么办？这真的是蛮挑战的。
适应变化的环境，不能再用传统形式
蔡林记合伙人兼总经理张绪明率先发言。
我想最关键的还是新零售，还有外卖。武汉重启之后，我们开始慢慢恢复。头一个月就一两单销售，因为很多东西比如外卖、外带已经形成习惯，大家都很谨慎不愿出门。一直到现在恢复七成左右。但我们外卖现在达到了去年同期的120%，通过做线上弥补了线下门店的损失。
另外如果我们原来不搞电商，今年可能会很惨很惨。好在我们考虑比较全面，在三年前就做了电商布局，四年期间做到1.5亿，对传统企业来说还是非常亮眼的。我们有了美团、饿了么门店外卖，和入驻天猫、京东等线上各大电商平台，销售很接近实体店了。
所以如果疫情再来一遍的话，面对变化的新环境，我们不能再用传统的形式，而是需要产品创新和商业模式创新。想想如果客人不能进店，怎么把产品送到他们手上，还让他有好的体验感，这是必须思考的新销售模式。
罗清不由感叹道：“我看到蔡林记这个品牌始创于1928年，经过了上百年的经营。一个历史悠久的品牌在这个时代用这么积极的心态拥抱线上，真的觉得很意外，也特别钦佩。”
举一反三，要早做变化
黄记煌创始人黄耕也分享了自己的感慨。
疫情以后，黄记煌门店外卖比以前增长了，这是最大的变化。外卖的增长得益于两方面，一方面是疫情之后到店的人减少了，点外卖的多了。还有就是我们今年跟百胜中国并购之后，外卖的扣点直接降到了12%，这就是大品牌公司的优势。看了数据统计，我们的外卖比例起码占到了15%，对一个类火锅的产品来讲挺高的了。
早在2016年，我们就尝试改进外卖的包装。因为中餐讲究出品，所以即便是外卖，我们也力求不跟堂食有太大的区分度。在店里用锅做好了以后倒到餐盒里，我觉得那不叫外卖。所以那个时候我就用各种锅去尝试，选了铝合锅，又用陶瓷炉，最终外卖呈现的是完整菜品。
外卖和堂食一定是有一点差异的，但我试图让它尽可能少失分。因为外卖有半个小时左右的送达时间。这个送达时间就得考量。比如我们原来要做100%熟，可能因为外卖要做到95%，送达时间随着锅内持续渗透温度的过程，到家可能刚刚好。
严格来讲，外卖和堂食一定是两条线，操作方式、方法都会有改变。未来我们是不是用更好的方式去呈现？如此等等，疫情给了大家更多的思考机会。
如果疫情常态化，或者疫情卷土重来，我们该怎么应对？我想现在就要早做变化，不是说来了以后再变化，而是一件事举一反三，去想未来如果疫情常态化怎么办？这个是对未来发展的思考。但还是那句话，我们还是要积极地面对，希望看到明天的太阳。
罗清：在今年外卖的方向上，我相信许多餐饮企业都在这块做了更多的思考和研究。外卖已经成为了餐饮一个新生的场景和业态，不是我们以前所理解的，只是对堂食的补充。当然外卖又是新的课题，需要我们从新的角度思考，把它当成全新的业态去考虑。
关于未来破局的策略
罗清随后又开始了第三个话题的讨论。
跨过这次疫情的企业真的是一次重生。在未来的发展里面，对未来的市场竞争以及各种不确定性，您会有什么样的破局考虑呢？
升维思考，降维打击
蔡林记合伙人兼总经理张绪明透露了如下计划。
做餐饮，所面对的环境和不确定性越来越多，让我想起一句话，“我们要升维思考，降维打击”。就是每个经营者要重新审视，怎么做到升维思考，怎么生存下去再发展。
我们也在寻求新的办法。比如除了电商和外卖，私域流量也准备重点来推，现在已经着手组建团队了。因为我们一年下来的客户来店数大概有两三千万、三四千万的流量。这个基数是蛮大的。如果做好私域流量，我觉得未来有很大空间。
产业化经营才能真正引领行业的发展
黄记煌创始人黄耕也表明了自己的看法。
我们一直在思考企业发展布局。企业集团化的管理，其实也是信息化的建设，包括整个销售、营运团队怎么跟线上平台对接，怎么建立零售端这块也一直在摸索。所谓成功的案例只能借鉴，能不能适合到你自身的企业，还真得你自己去摸一条自己的路。
从所谓品牌公司发展的角度来讲，在任何阶段都是要拥抱时代的。这个时代赋予你什么东西你一定要接着。我们特别希望能跟年轻人在一块融合，接受这个时代。毕竟我们是一步一步从年轻走到现在的。
当年做黄记煌的原因，一个字就是懒。就是我不太愿意按传统的路数去培养人，我觉得太难了。匠心经营没有什么不好，但我也想从传统的匠心经营转化成产业化经营。
任何一个领域都存在二八理论。匠心经营一定是二八理论的基础，但产业化经营才能真正引领这个行业的发展。我们去看餐饮这个行业，世界级的公司，肯德基、麦当劳、星巴克都是大型的产业化集团。而全球那么多匠心企业，日本有个寿司之王，却很少有人耳熟能详。如果你对这个行业不了解，你知道的一定是那些产业化的企业更多一些。
关于企业交棒的问题
之后，罗清又抛出了一个问题。
现在餐饮行业有很多创始人有如何交棒的问题。我们也会看到，原来做几个亿、十个亿的企业都不多，但这几年里面，上百亿的企业会大量出现。这样的企业具有了一定的品牌影响力，也具有了很大的门店规模。这个事业接下来要交给谁，是一代创始人在考虑的问题了。您如何看待这个现象？
企业是跑接力赛，百年品牌不是一代人的事
黄耕：像张总的蔡林记这样做了90多年的，我觉得这不是一代人能做的事。很多人会问为什么黄耕要把企业卖掉？其实是我太知道自己能干什么了。我能掌握几十家店、几百家店，可是未来我能把它带到百年老店吗？其实是不能的。企业是跑接力赛，第一棒跑好之后你的使命就完成了，交给第二棒你在旁边看。人生像球赛都有上半场和下半场，上半场我主导，下半场体力不行了，就在旁边辅导。
我们也谈孩子接班的问题。有的孩子愿意接班，有的孩子不愿意接班，你不能把你的喜好强加给你的家人。每个人都有自己的生活方式，我们不能用60年代的人的生活方式去强加给90年代或者80年代的人，对孩子来讲也是不公平的。
罗清：所以您把黄记煌“嫁”了。
黄耕：对，他能帮你成就百年老店，这才是我们应该做的事情。
对于门店布局的整体规划
罗清接着跟张绪明探讨了蔡林记的门店布局规划。
热干面是一个非常高频刚需的品类，在全国都是比较受消费者喜欢的。比如我作为湖南人，第一次吃到热干面的时候，热气腾腾、又香又热，觉得很惊艳。那么张总，您现在门店的布局是怎样的？对于全国的布局未来有什么样的整体规划和思考？
顺势而为，量力而行
张绪明：我们现在在湖北、河南、河北，以及华东地区都有门店，包括广东深圳市，下周就会开，目前全国门店200家不到。
其实做热干面我们不太讨巧，因为做面是陕西和山西人的强项，我们做面还是有些挑战的。好在我们经营了这么多年，跟着市场摸爬滚打，还是知道它的习性和思维的，包括要创新，产品要更新，要适合年轻人等。
关于门店的布局规划，其实每年我都很纠结。你说定个100家，或者定多少，执行不了你怎么搞？或者你要强行开也开不了，低质量开出店来，后续跟不上还是不行。所以还是得做到，第一是尽量顺势而为，第二是怎么样量力而行。
关于遗憾和热爱
罗清继而又跟黄耕畅谈了遗憾性决策话题。
现在餐饮规模化发展成了趋势，有的品牌发展成为地域之王。黄记煌一直在焖锅品类引领了第一的位置，回顾一路走来，什么样的决策是您觉得特别遗憾的？
与其遗憾，不如多想一想明天
黄耕：人不可能把昨天重活一遍，连上一秒说的话都收不回来。所谓的遗憾，或者这件事如果这样做是不是会更好，那个不是我想的事。我更多的是想明天会怎么办，或者下一件事会怎么办。
黄记煌的发展路径中有几个关键节点。2004年我们开街边店，2009年我们进入到商业综合体，2010年所有门店进驻商业综合体，那个时段是踩中了购物中心发展的红利。
黄记煌一直倡导做连锁企业。从一开始单纯的加盟，到后来的合约式控股，每个门店给我51%的股份，我不分你51%的利润，只收你4%的流水作为管理费。通过全国7个区域管理中心，把所有门店置于管控体系下。2014年发现，这个模式在门店端每个点的把控还是有一定风险，所以2015年开始所有门店又转为有限合伙模式。我们一直在探索合作模式，每一次转换对企业所有体系来讲都是比较大的震动。
黄记煌所有省会的店，我每年都会开车走一遍。在这个过程中，现在每个门店都是我亲力亲为去跑。虽然这两年跑得少了，但如果有时间我就上店里看一下，哪怕孩子“嫁”出去了你也得关心。
上次来广州，有一个店开业。他们说您给做几锅吧，我说行，我就做几锅。我跟所有的店都PK过，我说我特别希望你们都能超过我。将来我在北京开个小饭馆，亲自每个月定时定点去做几锅。其实这是一种玩，也是自己的兴趣爱好。
罗清：您是投入了真正的情感和热爱在里面。
黄耕：就像米其林餐厅的大厨，一定是一边做一边讲我为什么要这么做，哪怕做一个拍黄瓜，呈现出来的东西确实还是有区别的。毕竟我是厨子出身。我身上的标签永远就是一个厨子。
关于品牌的生命力
最后，罗清提问了在座嘉宾一个关于品牌生命力的话题。
请问一个品牌要有顽强的生命力，需要具备哪些品格？有什么样的建议？
有自己的标签，充分放大比较优势
张绪明：我谈谈自己的一点思路。首先每个企业必须有自己的标签，像奔驰的标签是尊贵，宝马的标签是驾驶乐趣。再比如像黄总讲的，做焖锅就是懒，这也是好的，“懒人经济”。黄总先知先觉。万一找不到标签，你必须要有一个比较优势，然后充分地放大这一点。
打破“正宗”，产品不断迭代创新
黄耕：餐饮行业大家一直都讲传承讲正宗，我想说最该传承就是诚信，所谓的正宗我觉得是应该要打破的。你要永远抱有我是最正宗的观念，你可能会跟时代脱轨。烹饪方式和手法不需要再去做什么演变，但所呈现出来的产品应该要跟着时代的发展不断迭代和创新。
比如原来技术落后，想吃海参没有活的。但现在捕捞运输技术先进了，你还用干海参去发有必要吗？干海参再发口感也不如活海参劲道。我们炒一个宫爆鸡丁，口味和烹饪方式你可以保证，但是不是非要炒宫爆鸡丁？宫爆鱼丁行不行？
所以一定要随着客人的需求不断调整和创新，包括口味和食材的变化。最近我一直在研究水产，跟水产协会有很多沟通，发现有很多食材不是我们想象中的那么贵，而且捕捞技术、冷冻技术非常好，口感还原度也好。
餐饮的主力食客永远是年轻人，以前是以80后为主，现在是90后、00后。90后、00后喜欢什么东西不是由我决定的。跟身边的年轻人探讨他们爱吃什么，然后根据他们的要求去提供产品，改变菜单。