餐饮单店如何落地战略？这篇战略落地前的流程梳理推荐您看看【重庆火锅底料厂家公司】
2020-09-24 19:42
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一些创业者表示，即使熟知多个战略学家的战略思维，但真到自己践行的时候，却总找不到战略的落脚点。如果战略只是基于市场，或者基于竞争对手，又或者仅是依托于自身优势的多方融合，这也可能导致自己千辛万苦梳理出来的战略方案陷入短期效应，或者困于一个可能没有未来的老旧价值网之中。
问题还在于：虽然战略的价值显而易见，但所有的单店以至于所有的品牌，甚至所有的企业，它们都能落地战略吗？如果不能，是因为什么？而如果能，其又有哪些流程？
本篇文章以餐饮业为对象、着重分析两个问题：一是梳理战略落地前的隐性门槛，二是梳理战略思维落地的基本流程。
关于战略思维的种种限制，理清战略思维落地前的隐性门槛
即使懂了战略的所有描述与种种落地方法，那所有的组织形态(单店/品牌/企业等)都能入局战略吗？答案必然是否定的。
餐饮单店如何落地战略？这篇战略落地前的流程梳理推荐您看看
1)、从战略思维的隐性门槛说起
以西游取经一事为例，唐僧的战略为：先确定西去的方向以及其中的利弊分析，并在历经大难前找到可供差遣且身怀绝技的三个徒弟，此外还得在途中做好任务安排及利益分配。
我们可以看出，唐僧虽然弱小，但其才是整个企业的主心骨(包括战略主心骨)，三徒弟只不过是战略布局的一小环罢了(换句话说，单单有唐僧和三徒弟远远不够)。此外，战略不是单一的某个指令，而是层层递进、环环相扣的任务拆解以及任务分配和其中协调合作的综合能力。
通过取经这个简单案例，我们就知道了餐饮业的哪些单店/品牌无法入局战略了。
①基础条件不达标
唐僧成年后才去取经，就是在等基础条件的达标。
战略是需要资源投入的，如果没有资源、没有一定的预算，那这类门店基本与战略无缘。此外，如果门店方连客户满意度都无法提升，也无法通过产品来获客，甚至门店定位与市场需求都不对标，那么再好的战略也没有应用的可能。
虽说解决问题是战略的一环，但严格来说，好的战略更应基于好的门店，而非从问题频发的门店来制定战略。即使可以基于问题制定战略，但也容易陷入短视的境地。
比如说有些门店在生意不好的时候做营销，有可能引流的人越多，门店倒闭得也越快，问题同样出自于基础条件不达标。
更如人虽吸引到了，但顾客满意度为负，这就会发生引流速度与门店倒闭速度成正比的情况。由此，无论门店要做营销还是做战略，必须先确定门店的基础设施是否达标(基础设施包括服务能力、产品价值、人力资源等多方的协调和匹配)。
②单从盈利的角度盲目切入
有些老板财大气粗，以为随便加盟个“好品牌”之后靠总部扶持就能赚钱，殊不知商业的本质并不是来扶贫的，这么好的事情，哪里能轮得到你。
比如某一品类火了起来，老板们争先入局，问其原因，无非看到别人赚钱，于是觉得自己也能赚而已。
有些老板很聪明，看到某品牌发展速度很快，于是挖对方的人复制出一样的门店，企图用已被验证过的模式来盈利。
上述这类短视且思维单一的老板自然也无缘战略思维。为什么呢？大家想想，如果做生意真这么简单且可以标准化，那商界早就是一家独大的情况了。
③缺乏理论指导
一叶障目，自然不见思维。
任何一个基业长青的企业，基本离不开愿景、使命、价值观等的理论指导，即使下沉如餐饮业，如果老板连自己的店该开成什么样子，能解决什么样的市场问题都理不清，那这样的门店最多只能在市场存活，如果不改变思维，做大基本是不可能的。
从存活的角度入局，这类门店也基本不需要战略思维的辅助。
老板们在确定自己门店基础设施达标且确定自己需要战略指导后，就可以思考如何入局战略了，我们先从理论指导说起。
2)、理论指导的两个维度
对于商业项目来说，理论指导来自于多个方面，如愿景、使命、价值观，也可能来自于情怀等。
其中更常用的是愿景、使命、价值观，对于一些小老板来说，大多更愿意提起情怀，而谈及愿景之类，他们容易“脑壳疼”。
在筷玩思维看来，并非所有的组织形态都要有所谓的愿景、使命、价值观，创业者只需要理清楚两个问题就行了，一是要实现什么“非盈利性的长期市场目标”？二是如何实现？
PS：需要注意的是，制定“非盈利性目标”并不是说完全不考虑盈利，而是避免创业者将盈利目标和战略混为一谈。即使有“战略亏损”一词，基本也是作为辅助手段，一般是短期行为，常用于“转移定价”或者短期迷惑/逼退对手的战术而存在。
以海底捞为例，海底捞的愿景是“让所有人吃火锅首选海底捞”，而如何做到呢？海底捞在使命方面提出了“服务至上”的基本准则，在落地一环，海底捞的价值观做了说明：“在管理上，提倡双手改变命运，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。”
PS：“让所有人吃火锅首选海底捞”就是剥离盈利为先的“非盈利性目标”。
简化到明确“非盈利性目标”，就是矫正有些老板认为“开店就能赚钱”的天真思维，而愿景、使命、价值观也正是解释了企业要在市场中做什么，然后如何做到，最后是如何落地的三段式思考。
3)、战略落地前盘点
前文已经提及，战略要做的是长期布局，解决长期目标，也就是理清企业方要在某个阶段做什么事情。
举个简单的例子，一个人给自己制定的战略是10年种1000棵树，那他就得做盘点，如会不会种树、怎么种、什么时候种、谁来种、有什么工具、在哪里种、资源问题如何持续等。
从商业的角度，战略前盘点可以分为两个点：一是评估自己的情况，列出品牌的资产(哪些可以助力战略？)；二是建立短期和长期的目标，再通过分析市场找到落差和机会点(确定目标与战略机会)。
以上便是企业入局战略前的基本思考。
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组织是战略的后备力量，更是战略落地的助推器
管理学教授杨国安提出，好的战略离不开强大的组织能力，包括其提出的“杨三角”模型也指明了“企业的成功等于战略方向乘以组织能力”。
通过杨三角模型的乘积关系推论，战略和组织是不可分离的正反馈的关系，基于战略落地的结果最大化，也能看出组织二字的重要性。
1)、组织关系与战略拆解：实质性落地的执行力
很多企业在落地战略时经常会犯错误，如仅是让高管参与战略会议，甚至在战略的关键时期，店长/服务员/厨师这类群体基本都不知道门店还有战略这一回事儿。
在筷玩思维看来，如果不能将战略拆解到执行层面，那么该企业的战略只是空中楼阁、华而不实。
企业在落地战略的时候，即使基层员工不参与战略讨论，但也要将战略实质化，需将战略落地到每一个员工的责任范围内，在制定业务层面战略的时候，还需要将战略过程与各层级员工的激励制度做结合。
也就是组织的第一关要解决执行力和落地同频的问题。
2)、执行力的输出须为正向的客户满意度
如果深入些看，光有执行力的组织并不能完全解决战略落地的实质性问题。
举个例子，一家火锅店洞悉了自己所在商圈的服务问题甚大，于是给门店制定了一个通过服务来实现商圈排名第一的“小战略目标”。
在落地环节，该门店给出了一系列服务术语和相关服务流程，甚至在具体服务环节，门店还要求服务员对顾客进行露齿式微笑。
实际上，当顾客一看到该店员工的“机械式微笑”，他们也只能想办法逃离。
我们可以看出，所谓的组织执行力并不是评估有没有人来做某些事情，其考虑的是做事情的人能否将结果往正反馈的方向引导。
在落地环节，对战略进行拆解的组织赋能不可以一味地看执行力，转而关注客户满意度才是重点。
需要注意的是，本部分对组织能力的拆解并不全面，在餐饮门店的战略系统中，执行力和客户满意度确实应放在首位，对于以线下为王的餐饮业来说，品牌方在组织层面落地战略时，除了客户满意度，还得考虑门店员工满意度等内部沟通问题，也就是社会学的两大核心：协调与合作。
谈战略落地的六个核心，从战略探测到战略选择
完成了战略评估和组织能力拆解后，我们就能进入如何寻找战略这一环的思考了。
我们将战略路径分为六个步骤，完成这六个流程后，基本适合自己的战略方案就浮出水面了。
1)、谈谈战略在市场竞争中的博弈效应
有些老板可能会认为自己不需要战略，反正能盈利，能不折腾就不折腾。
我们先将市场环境简化，假设一个商圈内有ABC三家面馆。
如果这三家面馆均能盈利，那他们都不制定战略其实也没有任何问题。
我们从市场得知，战略一是来自于市场竞争，二是来自于企业方的长期目标或者野心。
先假设ABC三家店都能在竞争中达到均衡且都能盈利。此时以A老板为主角，假设有天A觉得自己过去一年赚的钱有点少，他想赚多些。
A在多赚钱的目标上有两个方法：一是提高门店人均客单价，实现顾客价值最大化；二是抢夺同行的生意，实现赢家通吃的局面。
情况一是A老板不想涉及竞争，于是从产品创新的角度来提高人均，这时候，B和C两家店看到A店提高了人均，假设你是B或者C，你会选择跟随还是置之不理？
情况二是A老板从抢生意思维入手，大力推广会员卡，BC两家店的生意都被影响了，假设你是B或者C，你会选择反击还是被打击？
情况三是A老板既想提高人均，又在做抢同行生意的事儿，BC两家店的生意都被影响了，假设你是B或者C，你会选择反击还是被打击？
再看另外的情况，假设B或者B和C都改变了战略并成功抢夺A店的生意，或者没有抢夺A店的生意但B和C两家店的人均都提高了，这时候，看到B或者C两家店采取了新的玩法，如果你是A，你会选择反击还是被打击？
通过上述这个推演，无论你是ABC哪个角色，大家基本都明白了一件事儿，就是即使确保盈利，在一个开放的市场，与其被动反击或者被攻击，不如主动出手。
2)、从客观层面评估战略
此处的客观指的是以外部因素为首。
要分析行业趋势，首先得找到自己的品类位置，如是什么菜系？是正餐还是快餐？假设是快餐，那么是传统快餐还是新快餐？
找到了品类位置后，就可以圈出与自己同台竞争的品牌。再分析同位相争品牌各自的差异化与优劣势，包括客群差异等。
以长远的视角看，还得分析这个品类从过去到现在是处于上升还是下行的状态？业内是否有新的商业模式？这些商业模式是否可以借鉴？有没有壁垒？
更包括评估如果有后入品牌，其会选用的竞争方式以及自己在潜在竞争中的应对策略的综合输出等。
从客观的层面分析，重点在于观测外部环境，从未被满足的差异化中寻找破局方式并建立阶段性目标。
3)、从主观层面评估战略
主观层面则以品牌为主体，从理论指导出发，评估自身的品牌资产与可以调动的资源。在主观层面，品牌方也需要理清楚自己建立品牌的初心或者愿景类目标，此为前思考，有些门店也从后思考切入，如建立实质性的短期目标和与短期目标有关联的长期目标。
有了目标类的方向，企业方就可以进一步拆解，思考为了这个目标，门店应该怎么做？再到各个目标如何按岗位拆解下去。
在主观视角方面，我们与大多餐饮人沟通得来的体会是：企业方得制定纯粹的战略目标，得避免财务指标对战略的实质性侵袭，同时有些餐饮人表示愿景之类的太空难以落地，在筷玩思维看来，愿景空不空看的是企业方对该愿景有没有落地的迫切期望，是否将愿景与经营目标挂钩并在内部形成共识，如果所谓的愿景只是口头说一说，那必然没什么意义。
PS：外界讲的战略一般指企业战略，企业战略的目的是竞争突围，一般不与财务指标挂钩，战略并不为财务目的所用，更不为实现财务目的而存在；学术界也确实有财务战略这样的概念，它关注的是资金流动对企业的影响。创业者需要注意的是：制定一年赚多少钱的目标，这不是企业战略，也不是财务战略，它甚至不属于战略这一范畴。
4)、综合层面的需求分析
门店与顾客的需求关系是战略自始至终都要关注的核心因素。
举个例子，AB两家店都经营着川湘木桶饭这一品类，老板就得评估，自己满足了顾客什么需求？自己的优势是什么？两家有哪些差异化？包括对手满足了顾客什么需求？对手的优势是什么？
最重要的思考是：顾客基于什么样的原因在两端中间摇摆？是否存在两家门店都没能满足到的潜在需求？
通过以上分析，找到了市场、竞争、客群需求上的落差关系，基本就能确定一系列战略目标了。
5)、无战略的三个方法
实际上，并不是所有老板都能通过外界分析来制定出适合自己的战略，对于战略困难群体，战略家麦考·波特给出了三个基本战略：一是总成本优先战略，企业方通过成本压缩或者支出合并等的成本管控来实现持续性盈利；二是差异化战略，通过细分市场或者其它一系列行为来做持续的差异化，以做到无可替代；三是专一战略，以塑造一定的专业性为主。
麦考·波特基本战略的好处在于企业方可以同时选择成本管控战略和差异化战略，或者选择专一战略和成本管控战略的组合式搭配。
PS：麦考·波特的基本战略距今为时已久，且当下的商业环境与过往大有不同，此处仅作为参考，如果非要使用，建议作为融合战略使用。
6)、战略选择和评估
在一些餐饮人看来，制定战略并不难，难的是如何做战略选择。
在学术界，“战略选择”也是一门战略学问，我们将之简化并公布于此。
一是成本选择法，以成本对选定的战略进行排序，通过成本匹配以选择战略。如果成本相近，则从收益等方面做评估。
二是时间选择法，评估是否有战略执行方面的紧迫性，以对战略进行拆解或者优先级选择等。
三是执行选择法，通过组织执行力、资源等方面来选择战略。
如果到了这一步，企业还是没能选出合适的战略，则可以挑数个战略进行MVP测试，但在测试时需要注意“同向原则”，切勿让多个战略相悖且互相影响。
即使企业方只选了一个战略，在真正落地前也得做好MVP测试，以避免发生所谓的战略失误而导致不相应的“战略亏损”。