为啥说产品并非商品？一文解读餐厅如何跨越产品到商品的鸿沟

遗憾的是，关于“产品力”，迄今为止似乎还没有一个通用且获普遍认可的说法，大多数人只是将“产品力”定义为老板、产品经理对产品整体的驾驭能力，或者认为其是产品竞争力。但如果单纯从竞争和需求的角度来定义产品力则可能较于片面，而如果只考虑竞争和需求，整个商业的产品可能会陷入一个极端，比如说只专注性价比或者过于奢华等。

如果说“产品力”这个词儿不太好理解，我们就得寻找产品力之外但又涵盖了产品力的某些概念。

筷玩思维(www.kwthink.cn)认为，回归产品本身来思考产品的“前世今生”的这个过程，可以简称为“产品研发”。关于产品研发，这既涵盖了已知产品力，也涵盖了产品的需求打造和创新赋能的前提以及产品的落地、产品周期的迭代等。

即使下沉到餐饮业，产品研发这个工具思维依然是看不见的核心。

产品力是可以被打造出来的，它是一种肉眼可见的呈现与体验

产品是一个很泛的通用概念，由于各行各业之间逻辑的差异化，不同行业对产品的需求和需求的满足都有各异的特性，餐饮业的产品比较简单，无论广义还是狭义，大多数人对产品的认知就是菜品或者(和)饮品，简单说，餐饮业的产品就是消费者进餐厅购买的食物(东西)。

在新零售赋能的当下，即使餐饮业的产品逻辑再一次升级，其体现也不过为部分餐厅增加了一些非餐商品罢了，如卖厨具、用品等，但大多情况下，餐饮业的产品还是以食物为主。

除了思考产品的定义外，打造好产品的方法论更为重要，比如说，在多家人均同等的奶茶店中，为什么消费者更喜欢A品牌而不是B品牌？在两家相邻的快餐店里，为什么一家忙不过来，而另一家却不过寥寥数个顾客？同样都是推新品，凭什么某家店更容易得到顾客追捧？

一个解不开的矛盾是：消费者看似不懂产品也不需要懂产品，但他们却懂得如何通过体验来评判产品，有时候甚至可以从体验前就对某些产品做出判断，而大部分商家没有这一心路历程。

我们都知道，餐饮业一个可见问题的背后几乎是无数个不可见且错综复杂的问题的交错，包括品牌力、体验、营销等等，但所有问题的背后几乎都离不开产品的问题，也最终都会回到产品，更何况是产品本身呢？产品力几乎是餐饮业最底层的基石之一。

那么，产品研发是什么，它与产品力又有何关联呢？

从词汇本身看，研发是一个科学名词，包含了研究、开发、发现等多个环节。回到餐饮业，产品研发考验的是产品人(厨师等)对产品的强把控程度与理解程度。比如说，一些中端与中高端餐饮的厨师在探店时往往会先考察两个因素：一是该餐厅对已知传统菜品的呈现，二是该餐厅对未知的创新产品的把控与呈现。

大多星级厨师认为，往往通过这两个层面就能看出一家餐厅对产品的理解程度。一般情况下，常规厨师应聘的时候都会由厨师长或者店老板来试菜，大多有个性的星厨更习惯先于老板去体验该餐厅的菜品，懂行业的人从一家餐厅的菜品，也能看出该餐厅的未来。

综合来说，产品力是可以被打造出来的，它是一种肉眼可见的呈现与体验，而产品力如何来，靠的就是看不见的产品研发实力。

产品研发三要素：研究、开发、发现

一些食客可能有这样的体验：某餐厅自称匠心小厨，结果顾客体验时却发现它不过是一家大锅菜餐厅；一些喊着有数百年祖传秘方、回味无穷的餐厅，只要你进了该店的厨房，你会发现它披着料理包的外衣。

还有一些餐厅表面光鲜亮丽，顾客进了厨房看见的却是一些杂乱不堪的景象，蔬菜不洗、肉类不冲，老板还振振有词的认为这是业内常态。更有一些餐厅喜欢“瞎改良”，以为换换盘子、改改配菜就是完美创新，误以为加加干冰就是仙气逼人……真的是太年轻！太胡闹了！

可笑的是，一些厨师转行的老板开了数年餐厅却连辣椒炒肉和回锅肉哪个是川菜、哪个是湘菜都分不清，还吵吵嚷嚷说川菜就只有辣味，更天真的以为粤菜就是清淡至极，试想，这样餐厅的产品怎么可能有产品力？又怎么可能懂产品研发？严格来说，这样的“产品人”虽然只会做菜但完全不懂菜。

打个简单的比喻，很多人都在拍《舌尖》或者其它美食类栏目，为什么陈晓卿更深得人心呢？在《味觉大师》的专访中，陈晓卿表示，懂摄影只不过是个前提，早前自己还读了《饮食人类学》这本书。

所以说，打造好的产品并不是简单会做个菜就行，一些厨师烧了一辈子菜，可能对菜品还说不出个所以然，一万小时定律有些时候就是一个“Bug”。筷玩思维认为，没有产品研发做底子、缺了产品力的呈现，产品就不能发挥它应有的价值。

继续深入我们可得知，产品研发有三个阶段，分别是研究、开发、发现。

在汉语解释中，“研”指的是审查、细磨，“究”指的是穷尽、追根求底。

我们再将研究的英语“research”拆开分为“re”和“search”，也就是反反复复寻找的意思。汉语认为，“研究”是指人对事物真相、性质、规律等进行的无穷尽的积极探索，由不知变为知、由知少变为知多。“研究”简单地说，就是认真提出问题，并以系统的方法寻找问题答案的一个过程。

但凡做某些事儿，总是需要对“对象”进行分析，此处的对象有两个层面：一是需求，二是菜品。

1)、研究

此处是对菜品和需求的搜集、了解、深入、探讨，进而提出问题并解决问题。

以传统菜品“辣椒炒肉”为例，首先是拆分，菜品层面可以从小料、辅料到主料着手，简单的两个要素是辣椒和肉，大家都知道辣椒和肉，但这道菜品要研究，就得懂什么品种的辣椒为好？什么部位的肉为好？再深入到菜品的文化与由来，细化到小料、调味的讲究，层层递进到摆盘、盘饰等。

然后在需求层面，细到消费者点这道菜的“需求点”是什么？更倾向于辣椒还是肉？他们的“关注点”分为哪些层面、涵盖了哪些体验内容、喜欢此菜品的顾客的比例数字等。

最终到菜单层面，包括同类菜品与非同类菜品的比例，是否同质化、是否互补等。

简单说，研究菜品就是讲究和深究，对象首先从一道菜开始，再到整个菜系结构，包括对吃菜的人的心理揣摩等。

2)、开发

开发其实可以归类为创新的一个过程，它实现了从无到有。但在餐饮业，这个词更多的是对已有要素的重新组合做深化、升华。简单看来，开发就是一个播种、浇灌、培育的过程。客观的说，此处开发这个词的“创新”是从已有的土壤长出来的，而非广义层面的无中生有。

那什么是播种、浇灌、培育呢？举个例子，辣椒炒肉这道菜先经过了“研究”后确定了一个呈现，先让消费者去尝试，这是一个播种的过程，再者是浇灌，通过话术、促销等营销推动让这道菜成为核心菜品，此后会出现两个结果：

一是某道菜经过浇灌无法成为核心菜品，体现为点单率不高或者复购率不高，点单率不高要么是客群不对，要么是产品设计有问题。复购率不高就是产品本身的问题了，商家此时得收集反馈，思考顾客为什么不喜欢这道菜。

二是过了浇灌这道菜长成了，此时就可以升级到培育这一环节，培育通常会有修枝剪叶的过程。不过，一个产品、一道菜品即使通过了市场验证，但要真正落地，还是要有一些深化、升华的过程。简单说就是优化，让一个原本从设定到落地的方案有更深层次的进展。

比如针对某个菜品，原有出餐时间能否优化？份量是否需要重新调整？主料和辅料的比例是否可以修改？主要食材的品质是否还有更好的？不必要的食材或者体验是否可以去除？

3)、发现

假设说，研究和开发都是先去看已有的，再基于需求和实际落地的反馈来考虑优化或者创造，那么“发现”就是延续过往思路做筛选。

发现和创新有何关联？

如果没有确切客观的答案，不如我们先来想一个新的问题，假设你是一家鲁菜馆，鲁菜的所有菜品，你都了解吗？

桂林米粉流行的时候，商家们没有做任何创新，只不过是从八大菜系以外的桂菜选了一个单品来做大而已。再比如说，黄焖鸡米饭流行的时候，黄焖鸡也是鲁菜中的一个传统菜品。或者说酸菜鱼米饭、钵钵鸡、麻辣烫、冒菜，这些都是创业者从传统菜品中单独拎出来的某一个细分品类、细分菜品再深耕投入而已。

表面上看来，黄焖鸡米饭似乎就是一个细微的市场创新，但其实这个行为只不过是创业者从已有的选择中去研究、开发、发现再打造而已。

你会发现，一个餐厅是否真的懂菜品，就看它能否将一个菜品、一个菜单的打造过程经过了研究、开发、发现这三步曲。

要从产品过渡到商品，跨越这道鸿沟还得靠产品力

产品研发其实是为产品服务，客观看来，产品研发更是为产品力服务，换句话说，没有产品研发就没有产品力。更进一步讲，产品只有具备了产品力才能进阶为商品。

1)、产品并非商品

每一件商品都是产品，但并非每一件产品都是商品。

产品的逻辑是为某些功能而生，商品的逻辑是解决(某些)顾客的某些需求，两者有一个天然的鸿沟，看的是顾客的真实需求到底有没有被满足。

打个比喻，炸鸡店有一个产品叫做炸鸡皮，在鸡肉供应链中，鸡皮是鸡肋产品，于是商家就为了消耗食材而打造出了炸鸡皮这个产品。这个行为的主要目的是为了处理食材的边角料，这是产品的逻辑。

再打个比喻，我们去烤鸭店吃烤鸭的时候，店员一般会问鸭架要做椒盐还是做汤，有些店免费处理，有些店收费处理，大多顾客通常对这个产品无感，对于收费，顾客内心也是拒绝的。为了成为产品而成为产品，这也是产品的逻辑。

可以简单总结，没有站在顾客的立场，并不能解决顾客真实的需求，走不进顾客的内心，它就只能算产品而非商品。

套用这个逻辑，老板为了增加产品而增加产品，这些产品可能解决不了顾客的需求，比如说炸鸡店卖米粉、奶茶店卖炖汤，这些都是产品的叠加而非商品的叠加。

2)、用户喜欢且愿意买的“东西”才能算是商品

可以做出来卖的“东西”都可以算是产品，但是唯有用户喜欢且愿意买的“东西”才能算是商品。

从定义上看，商品有两个基本价值，一是本身价值，二是使用价值，前者是功能的呈现，后者是需求的解决。非常清晰，商品功能的呈现其实指的就是产品本身，而需求的解决程度才是顾客是否愿为之付费的核心动力。而如何跨越产品直达商品，靠的就是这个“东西”是否真正解决了顾客可见和不可见的需求。

PS：关于对需求的具体解读，请详阅《餐饮老板必看：天天谈论需求，但你对“需求”的理解真的深刻吗？》，此处不做过多阐述。

筷玩思维认为，一个品牌对需求的解决程度有三个要点：一是商品落地前是否经过了顾客调研和顾客需求的调研(切记，两者是有区别的)？二是商品落地时是否收集了顾客的反馈并改进？三是当需求能被精准解决时，该商品是否有下一迭代版本？

3)、商品生命力的评判标准就是竞争

跨越产品直达商品的背后是对“产品、用户、需求、功能、迭代”这五个要素的融合，但它的层面还较窄，还只是停留在商品和用户这个基本的对立要素上。不过，即使从产品到商品这道坎跨过去了，但仅仅是一个商品而已也不行，要让这个商品卖得好，还得考虑商品的生命力，这个生命力的评判标准就是竞争！

研究产品的人发现，产品(商品)在竞争中的竞争力也代表了产品力！

打个比喻，A餐厅有一道明星菜，这道改良版的宫保鸡丁售价为35元一份，某快餐厅学了九成，其呈现为增加了份量、降低了价格，然后只卖18元一份。这种情况下，难道顾客就会都涌向这家卖18元的餐厅吗？

商家以为顾客的视角是菜品与价格，但实际上，顾客选择去哪家餐厅吃饭背后是基于一个综合视角，顾客不会因为某道菜类似而价格更低就做出新的选择。

在顾客看来，一是这道菜如何，二是这道菜之外的其它菜如何，三是菜品的呈现如何？四是菜品的食用场景如何等等。换句话说，产品竞争力是一个综合要素。

打通综合要素，从产品分层和产品迭代这两个视角来重新解构产品力

一些餐厅生意不好，老板也非常清楚，那问题肯定出在产品上。

对于这个难题，一些老板倾向于出一些爆品，企图通过爆品来单点突破，但这样又陷入自我误区，为了打造产品而打造的产品就仅仅是一个产品而已，它一旦跨越不了从产品到商品的鸿沟，那么，出来的东西就没有生命力。

即使这个爆品成了，但仅仅是一个爆品而已，用不了多久，该店的生意又会重归沉寂，又会回到老样子，更可怕的是一旦这个“爆品”不能带动盈利能力，则又是一个头疼的问题。

PS：关于爆品的具体分析，请详阅《本是电商名词却在餐饮业被频频提及，“爆品”这个工具您会用吗？》。

一个更头疼的问题是：即使大家读到此处，即使懂了产品研发和产品力的概念，但真正落地到门店还是有问题，所以此处就从落地的角度来和大家一起探讨什么是综合视角的产品力。

1)、产品分层是产品力的入口

我想要说的是：假设打造产品的人仅仅是会炒菜而已，那就不要来设计产品了！这是一个很严肃的问题。而反过来说，如果设计产品的人不会炒菜，那也不适合来设计产品。

产品分层考量的是：餐厅的产品体系(菜单)是否有层次感？

一是明面的，用户拿到菜单后，先是能不能在最显眼的位置看到爆品(或为爆款产品)？能不能看到爆品的证明(爆品的介绍)？再是能不能看到本店的明星产品(差异化、优势产品)？能不能看到明星产品的证明(介绍)？

请注意：爆品和明星产品并不是同一个事物，一个是吸引力的必点，二是仅此一家的必点。

二是背面的，商家对于整个产品体系是否有一定的特殊比例，如盈利产品和引流产品的设置，该设计是否经过了测试？是否达到了特定毛利的要求？

三是立体的，顾客点了某个明星产品后，是否有哪些可以搭配的附带产品？顾客点了引流产品后，是否可以直接点某个顾客喜欢却不知道的盈利产品？

此外，在产品体系中，还包含了品牌口号、某些明星菜品的图片呈现以及命名差异化、价位设计、餐饮搭配、产品与产品优势的介绍是否清晰等，限于文章篇幅原因，这些内容此处就不过多阐述了。

2)、产品迭代是产品力的出口

产品分层是立体的，但产品迭代并不是。

我们来思考两个问题：一是为什么有些产品我们吃了几千年依然不会腻？二是为什么有些产品多数人吃了两三次就没兴趣了？这个“有些”怎么判定？为什么会有这个“有些”的差异化？

此处考量的就是产品研发的能力。

比如说宫保鸡丁这道菜，其变量在哪呢？在鸡肉这一环，普通餐厅用鸡胸肉，讲究些的餐厅用鸡腿肉(也有不同的等级之分)，大众快餐用的是冻品，更有餐厅直接用料理包，一些餐厅每单现炒，另一些餐厅多份并炒，此外还有蔬菜这一环的变量、调料的变量、份量的变量、烹饪技巧的变量等。

菜品的“材”拆分基本就此，除此之外还有菜品“器”的呈现，用什么碟子、什么盘子、多久更新一次、服务员是否懂这道菜的精髓、品牌的“文化”是否与菜品的呈现契合等，这些都会影响菜品的点单率和基本产品的综合产品力。

简单说，产品迭代能力指的是品牌方对菜品的了解程度，先是能不能推出合格而有产品力的产品体系，再是对产品体系中具体产品的更新能力，这些都要有综合考量，如什么时候换掉哪个菜品，为什么换？新增哪些产品，为什么增等？

最后是对具体、细分产品的评判，是否下线、是否留存、是否升级？是更新某个小料还是主料？是换厨师、换烹饪手法还是换换盘子……

只有对上述这些思考的整个流程大多都了然于胸，知道为什么做、知道怎么做，这样才算得上是真正懂产品研发、才算得上真正懂产品力、才算得上真正懂产品。