她干餐饮27年，从40平米小店到年入20亿，就凭这四点

这就是我下海前的工作与生活规划。

　　我叫孔健，来自安徽合肥。1993年，在我哥哥的多次鼓动游说下，渐渐生发出了下海经商的念头。

　　由于曾经在成都出差期间经常吃鸳鸯火锅，麻辣生香、畅快淋漓，让我回味无穷。而当时安徽市面上只有少数的炭烧火锅，我心想：安徽人怕麻不怕辣，如果把四川鸳鸯火锅稍微改良一下在合肥经营，应该是个大商机。

　　临渊羡鱼，不如退而结网。我们兄妹俩一合计，下海经商就是它了——开个川味火锅。

　　开火锅店，得先找个四川火锅师傅来安徽吧，于是我便只身一人揣着钱又去了四川。当时我“很傻很天真”，想着在四川的地盘上，火锅师傅应该遍地都是，随便吃个火锅店就能找得到的。

　　创业的第一坎立马就来了，每家火锅店的服务都很热情，可一听到我打听师傅，就变得一脸谨慎，更别想能让我到后厨跟师傅接触了。

　　好几次失望而归后，我又一次去了店里吃火锅，一咬牙，一跺脚，我把自己半个月的工资50块钱，给了店里的服务员，就让她帮我给师傅捎句话，给我一次机会。

　　回到宾馆，我就后悔了，刚给出去的半个月工资会不会打水漂？捎上话后师傅会不会来找我？我在心里暗暗责怪自己太鲁莽了。害怕、担心、着急和期待的复杂情绪交织，让我独自在宾馆如坐针毡。

　　但感谢老天眷顾，当晚火锅店的师傅汤大和汤二兄弟俩真的如约来宾馆找我了。

　　我很感动，就和他俩坦白地说了：我没做过餐饮，什么都不会，年龄比他兄弟俩也大不了多少，而且是只身一人来四川找师傅，是真心想把四川火锅带回安徽。不信的话，我可以先给你们每人500块钱，我回安徽等你们来。

　　话说出去后，我心想恐怕要黄了。意外的是，他们居然答应跟我回安徽，到安徽去闯一闯。他们说我这个姐姐看上去挺和蔼可亲的，应该值得信任。

　　张罗好师傅，我拿着8000块钱就一头闯进了火锅市场，租了一间40平米的小门店，勉强能放下7张台，定了个8月8号的吉日，就等着蜀王火锅店开张了。

　　曾经的单位同事一听说我的火锅店在8月8号开业，都说“8月的合肥，就是个大火炉！这么大热天，又没空调，谁去吃火锅啊？姑娘你疯了呀？”

　　但那时，我们的口袋早已空空，也没钱买空调了。开业时会不会有客人来？会来几桌客人？我们心里直犯嘀咕，但事到临头，也只能硬着头皮上了。

　　7月底，我们开始试营业，没想到啊，试营业期间，生意意外火爆。每天还没到中午，7张台子就订满了，晚上来都要等几十桌才吃得上，开业第1个月的营收我们就做了将近30万元。

　　蜀王第一家店

　　老天眷顾我们，好运气是一方面，现在回想起来，当时能一炮而红或许有几点关键因素：

　　1. 我们没有做餐饮的经验，我们就想着把来的客人都当成亲人一样对待。

　　所有来吃火锅的，排队等着吃火锅的，我们都免费赠送西瓜、八宝粥。连送客人来的出租车司机，我们都送打火机、餐巾纸。

　　2. 为了让客人更好地体验川味火锅，我们最大限度地还原了四川火锅特色：装潢用四川石雕、涮锅用鸳鸯铜锅、所有的原材料都来自四川、员工工服穿的是四川民族服饰，现场还有茶师演艺长嘴壶茶艺。

　　这在当时的合肥仅我们一家。

　　后来我把这些归纳为“多一点”工程，那就是做餐饮企业：永远都要比竞争对手做多一点点、比顾客的心理期待高一点点，哪怕只是一点点。

　　在当时，客人夸我们的鸡汤好喝，我们立即就会在加汤时多往里边放几块鸡肉。永远都是多一点、再多一点。

　　这多一点的习惯变成我们的经营理念，也得益于家庭生活对我的影响。

　　小时候家里一旦做点什么好吃的，父亲就会让我们给隔壁的小兄弟姐妹送一点。自然而然，我就会觉得给别人“多一点”，给顾客“多一点”都是应该的。

 

　　做企业，不能只是老板“累死累活”

　　从1993年到1997年，蜀王发展得很快，门店数量每年翻一番。当时一赚到钱，转手就被我拿去开新店了，没几年时间蜀王就开到20几家店了。

　　从1家店发展到20几家店，是一段难熬的苦日子，最苦的事就是学炒火锅底料。

　　从蜀王火锅第一家店火爆后，为了能多开店、开好店，我就安排两个小孩去给那两位四川师傅当学徒，学炒料。

　　没想到，这让他们两位师傅产生了危机感，他们担心炒火锅底料的技术被学走了，就要求给炒料房装个玻璃门，每次炒料时都把插销插上，不让那两个小孩子去学。

　　后来没办法，我只好亲自上阵，在旁边看他们炒料，他们俩也拿我这个老板没办法，但他俩见招拆招，将炒料时间从晚上10点改成凌晨2点。我也没辙，只好吃个哑巴亏。于是，我也改成晚上11点先回家睡一觉，凌晨2点再回来看他们炒料。

　　就这样，每天凌晨4点学完后，我就把店里7把长椅拼起来躺着睡觉。6点再接着起来买菜，买完菜后回家照看一下孩子，早上10点再回门店打扫卫生，然后营业，传菜、跑堂、收银，我一个人身兼数职。

　　每天能够眯一会儿的时间很少，那段时间好多人看到我脸上长的斑，都说你这个脸像吸毒的一样。

　　当时做餐饮还经常会遇到各种“恶霸”，故意上门找事儿。比如菜霸垄断掉鸭舌，他们定什么价就什么价，如果偷偷去找其他农户低价拿鸭舌的话，他们知道了就要来揍我们的员工。

　　还有卖猪肉的要求必须进他们家猪肉，如果拒绝，他们就佯装到火锅店吃饭，然后故意滋事。当时他们来闹一次事儿，我们就跟他们干一仗。

　　后来，我慢慢地开始意识到，企业要想做大，单靠一两个“能人”呕心沥血，是绝对不行的。毕竟一天24小时还有8小时要睡觉。真正聪明的，是要靠团队的力量，要把每个团队都培养起来，培养越多像老板一样有奋斗精神和经营意识的人，企业才能做得越大。

　　于是，1997年我去中科大读EMBA，回来后有意识地进行组织的变革，先设立一个小培训部，每天各种“抓”：抓服务、抓产品、抓团队培训。

　　这次组织变革让我们尝到了甜头。那时我们最大的店有3000多平米，60多桌，中午翻一轮，晚上翻两轮。门店外面再摆上40多桌，里外一起干，一晚上翻100多桌，特别火爆。就是靠团队一起奋斗来实现的。

　　1999年6月，蜀王迎来了转折点，进入团餐领域。

　　海尔集团当时有一个“激活休克鱼”的著名案例，他们准备兼并合肥无线电二厂。政府邀请海尔到合肥建工业园，海尔只管技术，其他事情让社会力量帮忙，所以我们被推荐参与海尔合肥工业园食堂的招标。

　　中标后，我带着公司20多位高管和员工一起去了海尔总部学习他们的食堂管理。那时海尔食堂是全中国管理最领先的，是用工业企业的模式来管理现场，就是5S“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。

　　在海尔学习的半年多时间里，我们20多个人都住在大通铺，睡在一起、吃在一起、学在一起，团队学到了海尔的体系化管理，拿到了ISO9000质量管理体系认证，这也成就了我们后来的发展。

　　在不断亲身体验到学习给企业带来的好处后，我的学习根本停不下来。但凡打听到好的课，我都报名去学。从中科大EMBA班毕业后，我又先后去了北大汇丰商学院、新加坡国立大学学习，还跟着陈春花老师学习领导力。

　　这个过程就像爬山。学得越多，能爬上的山就越高。站得越高，自然就越知道企业下一步该怎么走，企业家本人才能相信“相信的力量”，相信“看见的力量”，才会真正成为企业的“地板”。

　　从1999年进入团餐后，我们不停学习，持续创新、深化管理、积极变革，才让我们发展到今天的规模，也让我们有幸为500多家像华为、阿里、腾讯、通用电气、博世、ABB等世界500强企业、政府、医院和学校等各类客户提供服务。

　　创业27年，我的4点感悟

　　创业至今27载，蜀王集团成长为了“中国餐饮百强企业”“中国团餐集团十强企业”。经常会有人问我，从一家40平米、7张台子的小店，发展到今天20亿营收、上万名员工的企业，你有哪些心得可以分享给大家？

　　我想有以下4点心得可以跟大家分享：

　　1. 企业要懂得“借假修真”

　　蜀王创立27年，从1993年一直跟着我的员工，现在大约有50人。工龄 15年以上的有几百人。

　　大家到底是在一条船上，还是时刻想溜走，作为企业家是能感受到的。这就需要用企业文化来凝聚人。我很认同张丽俊老师说的，在组织管理上，“虚的东西实做，实的东西虚做”。

　　文化一直是我们绩效考核的一部分。在蜀王，我们基层员工会学习《弟子规》，中层学《了凡四训》，高管学《大学》《道德经》。企业营造一个文化学习的场域：案例宣讲会、茶话会、表彰会等，让不同年龄段的员工在玩中学、学中干、干中比、比中优，以此让员工在学习中修行，借假修真，深化对文化的理解与践行。

　　思想文化对了，工作成果自然不会差。

　　2. 几个亿换来的教训：每年要留存40%利润

　　为什么蜀王会从火锅做到团餐，再做到中餐？就是因为2003年，我们曾经迎头碰上了SARS。那时我们已经有近2000名员工。SARS一来，火锅店立马停摆，但团餐却在贡献利润：因为企事业单位规定员工不准出来，只能在单位里吃。这样一来，把钱左串串右串串，也就侥幸活了下来。

　　从那时起，我就开始意识到，蜀王绝不能只有一个事业部，否则风险一来就容易死翘翘。所以从2003年开始，我们每年都会将股东利润的40%留存作为发展基金。

　　今年的这次疫情，蜀王的规模比2003年时大得多，上万名员工，但这次我们的现金流却可以支撑半年。同时还有能力去选址收店，收购一些优质资产。

　　3. 企业没有利润是犯罪，但只强调利润也是犯罪

　　这次疫情一来，我们立马就通过钉钉转成线上办公，启动战略委员会把问题思考清楚，捋出紧急又重要、重要不紧急的工作。

　　疫情当前最重要的是：增效减亏。

　　于是我们第一时间研究了客户即时的需求，将客户需求转变成经营和服务的项目，比如团餐立即启动“菜篮子工程”，急客户所急，在团餐现场卖米面油、肉禽果蔬菜等各类原材料；社会门店立即由堂食转外卖、转社区营销。

　　一切以客户为中心，把客户服务好，我们才会有营收。同时，还要加强经营管理，既要客户满意，也要经营业绩。把自己养活，就是对团队、对企业最大的贡献。

　　对一家企业而言，没有利润是在犯罪。当然了，只强调利润同样是犯罪。这中间是个度的问题。

　　4. 千斤重担人人挑，人人头上有指标

　　许多企业家都会被这样一个问题所困扰：怎样让企业成为“人人为我、我为人人”的组织呢？怎样让企业里的每一位员工都有主人翁精神把工作干好呢？

　　总结起来就是一句话：千斤重担人人挑，人人头上有指标。

　　过去我们也存在着“大企业病”，集团职能部门抱怨：活太多了，人忙不过来，得多招点人呀；但营运部门又投诉职能部门服务效率不高，支持不够。

　　为了解决这个问题，我们逐步在职能部门中导入“阿米巴经营”：将部分部门分拆，独立核算，在集团内部实施市场化经营，团队与企业共享经营利润。

　　现在我们的职能部门是真正把运营部门当成客户在服务，提效率挣效益，由原先的按劳分配到多劳多得，再到现在的多挣多得。蜀王成了一个平台，大家在这个平台上共生、协同、共赢。

　　一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。百年蜀王的梦想很远，企业发展的担子很重，但当人人都有为自己的奋斗精神和经营意识时，这个担子不就轻了吗？公司不就走得远了吗？