1999年，吉祥馄饨第一家店仅15平，每天却能卖1000多碗馄饨。
20年后，吉祥馄饨已成品类巨头，有2500多家店，年营收15亿。
创始人张彪却说今天的繁荣离不开12年前的一次转折——上海门店数量骤减，销量下滑。
这背后发生了什么？吉祥馄饨又是如何反转命运的？
一创业
开第一家店时就想做全国连锁
20年前，张彪与两个志同道合的伙伴在上海人民路开了第一家吉祥馄饨店。三人共投资4万元，店面15平方，只有20个位子，一天却能卖出1000多碗馄饨。
回忆到创业，张彪却说，实际上自己是先对特许经营感兴趣，而不是对餐饮本身感兴趣。
上世纪90年代，正是麦肯在国内快速开疆拓土的时候。国内特许加盟餐企也在逐渐兴起，但快餐小吃类的连锁品牌很少。于是，张彪就想“与其加盟别人，不如自己创业让别人加盟你”。
从第一家餐厅起，他就想要做全国连锁品牌。为此，他做了这些工作：
1 选品类，简单方便，有普适性
他请教业内师傅，什么产品比较符合特许经营的条件，例如大家都爱吃，且生产、运输、门店储藏等环节比其他产品更容易操作等。
经过反复比较，张彪最终选中了馄饨这个品类。不仅是上海当地的名小吃，在全国也有不同形态的演变。抄手、云吞都是馄饨的“近亲”。极具普适性这点优势为吉祥后来能快速征服全国打下基础。
2 建央厨，做标准好复制的产品
“我们要有快速提供和保证一定口感的产品能力。这些能力最好的方式就是通过央厨配送实现。”于是，在第二家店的时候，他就建立了中央厨房。虽然只是面积大一点的厨房，但能保障门店的基本原材配送。
而且，他还首创了馄饨标准售卖模式，即标准克重，10个一盒，按盒售卖。这样简单的产品模式方便存储管理和标准售卖。
张彪称，吉祥坚持用最简单的业务模型去推动吉祥的加盟业务。
二 滑铁卢
销量下滑，区域门店缩减1/3
2000年，吉祥开放加盟。用低加盟费、简单产品业务的优势很快在全国遍地开花，保持每年数十家门店的增长。仅上海就迅速开出100多家门店。
但这样的增长在2006年左右戛然而止。
“大概在2006、2007那两年，门店销量大幅下滑，仅上海门店数量就从120多家骤降到80多家。”张彪形容那时感觉像坐过山车一样刺激，升得快，落地也让人心跳加速。
他谈到当时的大背景：市场消费环境不良，食材大幅涨价，尤其馄饨主料——猪肉的涨价堪比如今的“金猪”时代。
“撑不住了，只能用简单提价的方式去解决我们的成本问题。”张彪说，“但我们的门店形象，包括涨价的方式都是缺乏水平的，所以造成销售额大幅下降，门店缩减。后来思考其实是品牌到达一定规模后，组织没有跟上节奏造成的。”
因为上海是吉祥的大本营，在当时是其主要营收来源，也是吉祥探索经营模式的主阵地。上海的失利对于整个公司来说，无疑是剧痛。
不变即死，迭代成为吉祥接下来12年的主题。而张彪总结说，这12年来，吉祥主要从组织、产品和环境3方面不断自我迭代。
三组织迭代
严管加盟、激活员工
1对加盟商：从分散经营到产品直供
吉祥最初与加盟商尤其上海以外区域的联系并不紧密。在沪外采取区域代理模式发展，吉祥帮助代理商建加工厂，由代理商生产产品、管理门店。
这样在一定程度上利于吉祥扩张，但加盟商与总部产品的黏性不够，有些加盟商会自主更换品牌，做跟吉祥馄饨“一样的产品”。
为了加强对产品的把控，吉祥逐渐回收代理权限，改为直接由吉祥加工厂统一提供加盟商产品。如此，既保障了产品品质，也加强了对加盟商的管理。
如今，吉祥在全国有5个加工厂，每个加工厂都能满足方圆300公里的产品供给。
2 对员工：多样激活内在驱动力
“组织的重点是人，人与人的关系以及人背后的文化。”谈及此，张彪的话匣子打开了，“但实际上每个人在做什么，想什么是很难控制的，所以你要形成一些策略和方法去最大可能激发员工。”
而现在的吉祥正在这样做：
a.打破金字塔结构，扁平化工作
2017年5月3日是吉祥的第18周年，吉祥没有举行周年庆典，而是组织了“以客户为中心的流程型组织”项目学习。让全国各地分公司的数百名吉祥员工到上海学习、探讨、参与这个项目。
这个项目目的是以客户为中心，打破金字塔状的组织结构，建立以流程为中心的组织，实现内部上下左右的有效沟通。让内部伙伴参与流程管理，让组织更有灵活性。
张彪认为，这也是在砍掉繁琐流程，让沟通更简单，传达更明确。
b.定期换岗
为了激活员工工作激情，开发潜能。吉祥内部每个部门会定期定比例进行人员换岗，让员工积极尝试新的领域，挖掘内在更多价值。
如今吉祥品牌营销部的负责人就是从人力转岗而来。“我当时不敢来的，但张总胆子很大，心态开放，愿意让我去干。”曾茂说，“虽然说专业的人做专业的事，但张总愿意打破这个界限，敢于让大家去尝试。”
c.两套考核机制
吉祥对员工实行两套考核机制，一个是本职工作的kpi，还有一个价值贡献导向的考核。
价值导向是包括员工的工作态度、岗位之外的贡献、超出预期的程度等评判维度。“超出预期的成果，工作之外的贡献都会得到极高的奖励。”曾茂说，“其实就是通过大力发掘和褒奖奋斗者，在内部树立榜样，提倡奋斗者文化。”
而这种机制带来的结果是允许有能力的员工快速上升，承担更多。“最近我们有两名新的城市经理就是从普通的业务员提上来的，原来连部门经理都不是，正常来说可能还得熬好几年呢。”张彪说道。
d.10%的淘汰指标
奖励的另一面是严苛的淘汰机制，吉祥每年有10%占比的淘汰指标。完不成kpi，要么换岗要么被淘汰。
他甚至透露：“我们还有一大挑战就是再过两三年要做高管轮岗。”这种近似残酷的制度保证了吉祥能及时剔除“赘肉”，轻盈前行。
四产品迭代
由多到少，再由少到多
1 产品线迭代
吉祥最初以产品丰富闻名，到现在已研发出200多种馄饨，连西瓜皮都能大开脑洞地被拿来做成馄饨馅儿。
但随着规模扩大，产品数量过多带给央厨很大压力。每增加一个sku，原料采购、检测、加工等流程环节就会增加一份工作和压力。
于是自2006年起，吉祥在产品上开始做减法，到现在馄饨逐渐保持在20种左右，保有荠菜鲜肉、虾仁鲜肉等经典产品。
馄饨产品减少了，吉祥却又开始做产品线的加法。
馄饨作为上海名小吃，在当地人认知里跟生煎一样属于点心。吉祥就在早中晚三种就餐场景里围绕馄饨做辅食。
从最初的馄饨一枝独秀，到如今的“馄饨、烧卖、锅贴”三大金刚，这是吉祥不断丰富品类的结果。而且每个地区的用餐场景都有相应的菜单搭配，比如早餐有锅贴搭豆浆，中午就是馄饨配烧卖，晚上是煎饺搭粥等。每一餐都给顾客安排得明明白白。
2 品质迭代
张彪最近发了一个朋友圈，提到吉祥有500多项工艺和配方提升以及十几项专利技术。
仅馄饨皮子就有多项工艺提升和专利，“皮子前后要经过10道碾压，形成实质的胶着”。谈到产品，他说的尤其多，“我们的经典产品虾仁鲜肉馄饨，原先虾仁只有现在的一半大，后来改找国内头部供应商，用更高品质大虾仁，所以它现在才能成为我们的招牌之一。这就是品牌需要深耕的地方，顾客不傻的，只要你做的产品好，大家能感觉的到。”
五环境迭代
试水智慧餐厅
20年来，吉祥经历了6次门店迭代。几乎“每3到5年就要做一次大的形象改善动作”。
“在2007年，我们请设计师对门店做了形象改造，设计费是每平米7000元，这在当时还是要下很大决心的。”张彪回忆说，“变是最主要的，变成什么样是次要的。”
而最新的一代门店则是跟美团点评全面合作的智慧门店，包括门店数字化硬件工具升级到平台流量的实验性开发。
只见门头采用了黑白搭配的极简风格。店内简洁明亮，引用了自助点餐设备、霓虹广告牌装饰。“越来越年轻了”这是消费者的整体感觉，也是吉祥想带给大家的印象。
“第六代店希望能贴近年轻人，引用时下的潮文化概念，和消费者建立更深的链接。”张彪解释说，“因为我理解的消费者在对我们物理层面的需求到一个阶段后就会停滞，你在满足物理这个基本需求下还要考虑怎么建立情感的链接。我觉得这是餐饮企业接下来能否走得更好的一个重要点。”
所以，最近吉祥又和美团点评合作了电影IP《深夜食堂》的联合营销。曾茂表示，因为《深夜食堂》走心的电影风格非常符合吉祥馄饨的品牌定位，于是吉祥在电影推广期间推出IP联名推荐套餐。
最终，活动取得7000多万次的曝光量，3万多份的套餐销售，对于吉祥来说可谓名利双收。
吉祥不变的是一直在变
当小新最后提问，吉祥20年来，有哪些“变”与“不变”时。
“不变的是一直在变。”张彪笑说，吉祥为什么能连年保持不低于20%的营收增长，就是因为我们一直保持好奇，对任何事物都愿意尝试，去做改变。
2016年的一天，张彪就指着自己一张略微发福的近照，说“改变从我开始！”于是，坚持减肥到现在的140斤，身形精壮，不同于大众印象中的老板。
“善变”的张彪带着吉祥正打着一场年轻化的持续战役。“未来会是什么样的，看市场，拥抱变化，随之迭代。”