力挽狂澜拯救俏江南， 挽狂澜于既倒 扶大厦于将倾北京宴杨秀龙究竟砍了哪几板斧？【重庆火锅底料厂地址】
2019-08-15 23:14
concernfood
婚宴幕后的“北京宴”筹备小组，先后五次奔赴上海，事无巨细地多次演练，让婚礼现场的2000多人一饱口福。
在创立“北京宴”之前，杨秀龙在一家五星级酒店工作了18年，出于对服务的深刻理解，他提出了一套完整的“中国服务”理论体系。
创立了北京第一家白金五钻酒家北京宴，并带领北京宴在“国八条”出台的情况下，仅用三个月成功实现转型升级。
他又将这套理论用于命运多舛的俏江南，在高端餐饮大洗牌后急转直下，俏江南业绩持续增长，并走上了复兴之路。
而现在，杨秀龙的“中国服务”正渐渐渗透到各个行业，已经初露锋芒。
01 挽狂澜于既倒 扶大厦于将倾
时间追溯到2011年，放弃了稳定的生活，杨秀龙携家人来到北京，他将新事业、中国服务的第一个实验场命名为“北京宴”。
此前，服务行业里流行一种说法：中国人再年轻，也希望有人能给他背包；外国人岁数再大，也情愿选择自助服务。
2008年的北京奥运会，杨秀龙招待了大量外国人，试验性地做了中国服务，外国人非常喜欢，“中国服务”不流行的说法不攻自破。
加上多年体验了不同国家最好酒店的服务，都未达到其预期，这就给了他信心，如果中国服务被验证，那么在世界范围内，这一思想或许超前了。
投资了数亿、商用面积达1.7万平方米的北京宴落成。经营不久，“国八条”开始落实，对于当时的高端餐饮进行了一次大洗牌。
湘鄂情等高端餐饮接连倒闭，俏江南深受重创，北京宴刚刚开张，一天的运维成本要18万，而当时每天收入最高才不到2000元，杨秀龙为此绞尽脑汁。
他相信自己的判断，从大环境来看：1949年到1979年，是中国农业的三十年；1979年到2009年，是中国制造业的三十年；2009年以后，将是中国服务业引领发展的时间。
作为70后，眼看着人们吃饱喝足，用上了更好的东西，他认为接下来人们一定会想方设法提升自己的生活体验。
于是，他决定做消费降级，将消费层级扩大，但价格不降。北京宴既是高端餐饮，又面向更多人群。做了那么多年服务，深有体会的一点是：顾客永远不会因为价格贵而不买你的东西，觉得贵，是因为觉得不值这个价。
在多年的服务生涯中，接触过形形色色的人，他始终觉得当时的服务还不够有人情味，多的是程序，少了点温度——而这些温度，正是客户最需要的。
中国人情感深沉，却非常不会表达，这些感情需要被引导出来，北京宴便是这些感情聚拢和传播的地方，这是杨秀龙为北京宴转型定位的战略核心。
在中国文化里，饭桌永远不只是用来吃饭的，生意、社交、聚会、婚礼，人们习惯叫饭局，中国赋予了饭桌非常多的意义。
杨秀龙做事的方法是先确认“理念”，再一起制定“规则”，最后形成“方法论”。确定了北京宴消费降级的战略，他与员工们一起，学作诗，写台词，策划宴会形式，挖掘人性情感，去学习更多的表达形式。
三个月后，凭借数次让客人感动到抱头痛哭，北京宴闯出了自己的品牌，并且扭亏为盈。
最重要的是，他的“中国服务”得到了验证，自救成功；于此同时，还有两件事情得以验证：
员工们开始变得自信，阳光，通过细致的策划服务，得到顾客的认同和尊重，自身价值感提升；顾客通过北京宴的订制服务，被隐藏、被压抑的情感得到了释放和充分表达，自发地开始口碑传播。
在得到员工与客人的认同后，杨秀龙不断精进“中国服务”的概念，重新解构了服务：
服务有两个特性：程序特性、艺术特性。
以泡茶为例，用什么水烧，怎么泡，用什么茶壶，这些属于程序特性，可以标准化；
而给客人倒茶时的眼神、表情、动作、语言，就属于服务的人文特性，难以标准化。
市场上的服务分为四个类别：
第一种是冷淡型服务，比如下大雨的时候卖雨伞，这时候客人也不会在乎你的态度，属于一次性服务；
第二种是生产型服务，比如快餐店，统一化、标准化，以产品主导，全世界几乎使用统一标准，属于工厂化服务；
第三种是友好型服务，中国特有，比如卖早餐的夫妻店，没有程序、没有标准，属于打亲情牌的服务；
第四种是优质型服务，这是目前服务业追赶的潮流，在追求规范化、标准化、程序化的基础上，打出亲情牌；
由于个性化的需求随着经济发展而增多，杨秀龙将“中国服务”概括为在程序化、规范化、标准化基础上的亲情化、个性化服务。北京宴的宴会私人订制服务也由此诞生。
比如在服务员与顾客服务过程中，能够感到无比愉悦的“关键时刻”确定为116个，从预订、迎客、客到休息区、到上桌、餐中到最后餐尾，形成详细的服务流程；
让顾客在体验中不断产生惊喜的7个“哇”，在私人订制剧本设计中，要对顾客信息充分了解，在与客人沟通剧本时，要给人第一个“哇”——专业之感。
当餐饮行业在菜品、营销上激烈竞争时，杨秀龙选择了另一个维度上的突破，并以服务立足，成为北京高端餐饮界几乎硕果仅存的独苗。
很快，北京宴又陆续开了其他三家不同主题的门店。
02 并购背后的故事 助俏江南重返一线
不久之后，一个更大的挑战找上了杨秀龙。
风雨飘摇的俏江南集团在创始人黯然退出后，几经资本转手，成为商业利益主导下的牺牲品。最后收购俏江南的资方找上了杨秀龙，希望他可以妙手回春，挽救摇摇欲坠的俏江南。
几乎所有人都劝他不要接，因为当时的俏江南已经是个烫手山芋，在资本的转手中元气大伤，架构庞大，40多家门店与3000多名员工，没有几个人有自信敢接下来。
杨秀龙则另有一番看法，别人看到了千疮百孔、伤痕累累、蹒跚前行的烫手山芋，他却看到了不一样的景象：这是再一次验证“中国服务”的绝佳机会，当然也意味着更大的挑战。
身边人反对，员工们不理解：北京宴很好了，这个企业会不会对我们现状产生影响？
杨秀龙力排众议，召开了全体员工大会，这是他的风格，先认同理念、再制定规则、最后形成方法论，如果理念无法达成一致，后续其实都无法进行。
“当时最重要的，是给员工们讲明白为什么要这么做，他们理解了，后面就好办了。”杨秀龙说。在大会上，他重新讲述公司的愿景：打造中国宴会文化一流品牌、创造北京宴亲情的家和文化、建立科学和艺术的管理模式、造就中国服务人才孵化基地。
但是怎么证明呢？怎么证明北京宴的理念、人才培养和中国服务的概念是正确的呢？
并购俏江南是一次机会，也是一次考验，在此之前，北京宴只有4家门店和800多名员工，靠慢慢耕耘，多久能开到几十家？
现在俏江南的40多家门店连带3000多员工一同并购过来，这是一次巨大的扩张机会，也是验证北京宴模式可复制性的机会，但是俏江南也在岌岌可危的边缘，如果他们顶不住，北京宴的员工就要到一线顶上去，他们愿不愿意接受这个挑战？
当演讲结束后，北京宴的员工们都很兴奋，他们理解了并购俏江南的意义，也为挑战而积极准备，也接纳了俏江南的员工。
杨秀龙也不是只凭一腔热血，在做这个决定的前后，他有时一天飞往几个不同城市的俏江南餐厅去做考察。
经过调研，他发现俏江南最大的问题是已经跟这个时代脱节，经营模式严重落后。和俏江南定位类似的餐厅，如湘粤情等高端餐厅，都已经关门，俏江南还能存活的原因是其菜品过硬，还有自己的川菜特色，但服务和模式已经严重落后。
而在和俏江南的员工深入沟通后，杨秀龙发现他们的内心里还是非常希望俏江南能活下去，对这个品牌有自己的忠诚，但缺少一个带头人。这给了杨秀龙信心。
人是服务的根本，菜品是餐厅的基础，既然两样都有，最困难的经营模式问题，他正好用“中国服务”来解决。
走马上任前，他向俏江南员工召开员工大会，作为一个“后爹”，他知道自己有力的武器是去给俏江南的员工安全感与爱，而不是挥舞制度的大棒，在上任伊始的CEO致辞中他向员工做了三个承诺：
第一，自己只身一人上任俏江南，不带一兵一卒。其中隐含的意义是：我不是来带人空降管理，我亲自来领导你们，共同奋斗，让俏江南起死回生；
第二个承诺是：不裁员、不降薪。尽管被并购，但所有人的生活都有保障；
第三个承诺是：听他的话，按着他说的做，一年之内让俏江南重振雄风（月营收提升50%）。
接下来，他在一周内写了三封内部信，他在信里重新表达了与员工们站在一起的愿望和承诺，务必要让每一个人都可以将理念融会贯通。
这就是杨秀龙的做事方法：理念、规则、方法论，第一步永远是在理念上达成一致。
每周，杨秀龙都会给员工们开视频会议，这是他在北京宴诞生之时就保留的传统。他亲自到一线去讲述企业理念、工作上的方法论。
在他看来，他给高管开会，高管再向经理传达，经理再去讲给员工的效果，是无法和自己亲自去给员工讲的效果相媲美的，因为人都会在信息中挑拣对自己有用的东西去传达，当传达到最基层时，本身的含义就已经被扭曲了。
杨秀龙花了非常多的时间与员工沟通，远远超出很多企业家花在客户和自身的时间，除非紧急事件，几乎没有什么事情在杨秀龙看来比跟员工沟通还重要的。
平时，杨秀龙还会带俏江南员工去看升旗，也带他们去参观抗日战争纪念博物馆，让他们了解历史，体验前任奋斗过、经历过的苦难，再反问他们对如今生活的看法，员工们深以为然。
人的基本感情其实都是一致的，中国人也有同样的情怀和底蕴，无关阶层，但是这些感情不在合适的场景被引导，你的激励和鼓舞就不会成功，而杨秀龙就是一个通晓在什么时机、什么事件去引爆感情的人。
但是，这一切也有个前提。
“你不能忽悠别人”， 杨秀龙肯定地说道，“你必须自己有这些情感，你打心底里认同这些想法，才能感染别人。”
俏江南原本的人均消费在三四百元左右，市场环境变化后，原先的经营者将价格下调至一、二百元去竞争，但是在这个价位，有太多的新兴品牌竞争者了。
看到这一问题后，杨秀龙反而把价格调回来，价格调高的部分，他用服务来补充价值，使其重新回到高端餐饮的竞争维度上。
他将北京宴的成功方法完整地复制到俏江南，减少不必要的环节，重点在提升客人的体验，并且开了“四副药方”——舌尖上的美味、宴会私人订制、词牌文化、戏曲文化，重新塑造俏江南的品牌。
很多员工在开始是看不懂的，但是杨秀龙亲自带队，每件事第一个做的人，都是他，员工也相信他。
无论在北京宴和俏江南，第一个写诗写词的人都是杨秀龙，所有创新的、冒险的事情，他都是第一个冲上去。“不然呢，‘跟我上’和‘给我上’这两者间区别太大了。”他笑道，“你必须要冲在前头。”
一年之后，俏江南重新回到高端餐饮的竞争中，价格、品牌文化、服务体系再次焕发活力，杨秀龙的中国服务再一次得到了验证。
03 员工与客户，谁更重要？
在餐饮业，服务投诉率高、管理出错率高、员工流失率高是困扰餐饮企业的三大难题。与同行超过20%的年员工流失率相比，北京宴的年员工流失率是8%。
在杨秀龙的心里，只有不好的管理者，没有不好的员工。 他与员工的沟通、理解、培养以及彼此形成的纽带，是他30年来经营企业的核心武器。
杨秀龙是从服务业的基层干出来的，他深深了解员工的需求、渴望与价值。
“做企业就会有这种争议，有人认为客户第一，有人认为员工第一，两个都没有错，但是如果必须要选一个，我肯定会选择员工是第一位的。”杨秀龙说道。
他的逻辑很简单：就算你有客户，可是没有员工，你又怎么能服务好他呢？
杨秀龙非常强调“同理心”的重要性，“你的员工有时和你处在不同的场景，你要用他能听得懂的语言去沟通，缺乏同理心，你就不要想能做好管理”， 他总结道。
无论是北京宴，还是俏江南，杨秀龙在企业文化上都提出“家和文化”的概念。
家和万事兴，杨秀龙推崇以家庭的方式去做企业，他将其标准定为几点：视员工为家人、把客人当亲人、视社会为恩人、把供应商当朋友，视股东为兄弟。
他的家和文化，也远不止是说说而已。
在北京宴的企业制度中，新员工入职后，除了工作上的系统培训，接下来就是对员工的“生活培训”。
很多服务业的从业者都十分年轻，他们从封闭的家乡初来乍到北京，北京太过庞大，一切都是未知。
杨秀龙要求通过生活培训，让员工获得在北京生活的安全感，不仅吃住全包，还会详细告诉员工公司附近的地铁路线、北京高频的交通路线、医院位置，还包括天安门等旅游景点位置。
“你的员工自己都没感受过被服务的体验，又怎么能理解去服务好别人呢？”杨秀龙反问道。
过去服务业给员工洗脑，使他们尽量抛弃自尊，增加容忍度，“但没人想当一辈子仆人，我想用中国服务改变的最大的一点就是，通过让员工创造价值，得到客人的尊重和认可。”
理念、准
则、方法论，是杨秀龙管理的三部曲。现在北京宴有40多个宿舍，现在宿舍一共有21条军规，都是员工参与制定。而谁违反了，就会扣分。
则、方法论，是杨秀龙管理的三部曲。现在北京宴有40多个宿舍，现在宿舍一共有21条军规，都是员工参与制定。而谁违反了，就会扣分。
扣分到一定标准，就会被要求捐款，为什么叫“捐款”而不是“罚款”？杨秀龙解释道，员工犯错的一般心态是：我是犯错误了，但是你也罚我了，咱们就扯平了，他以后会注意吗？这是个未知数。
但是捐款的意思是，你犯错了，我罚你50块钱，先放在公司里，三周内不犯相同错误，罚款如数奉还。“你犯错了，我想要的不是你的钱，而是让你改错，你想要的也是不再犯错，这就是我们犯错‘捐款’的意义。”
杨秀龙笑道。“是人都会犯错，而你的核心目的是让他不再重复犯错。”
在组织架构上，杨秀龙不赞成“航空母舰”式的公司，对于老板而言，航母和驱逐舰是不一样的，吃水量、运载量都不一样；但对于员工而言，在航母和驱逐舰上工作是都一样的。
杨秀龙更倾向于“舰队理论”，让员工们在驱逐舰上工作，成为一艘舰队，每个人都能在驱逐舰上发挥更大的作用，航母的好处是便于管理，但舰队的好处是每个人的机会都更多——这样也能使员工理解：企业变大，跟自己是有直接关系的，他的积极性也就上来了。
餐饮界的竞争很激烈，商家此起彼伏地用新菜品、用折扣去吸引顾客，但是对于杨秀龙而言，他竞争的维度不在于此，鲜少有直接的竞争对手，因为他的模式也难以复制，以人为本，团队就是他最强的竞争力。
这也是北京宴和其他餐厅不一样的地方，他的后厨可以随便参观，竞争对手也可以来这里消费、观察，因为他深知道这件事，服务这个行业，除了他，别人想复制太难。
“我是两个家庭的大家长，北京宴和俏江南，我希望在员工的眼中是学校、军队和家庭的结合体，这里强调育人成才，也强调纪律，还强调家庭的人文关怀。”杨秀龙说。
方法论
杨秀龙喜欢从历史角度去解读趋势，看清当下，以餐饮行业的角度来看，过去不同阶层消费水平差距很大，老百姓吃老百姓的，有钱人吃有钱人的，但是现在这个差距正在缩小，每个人都追求高质量的生活，未来的角逐中，能够拉开竞争差距的只有服务。
凭借着中国服务的理念，打造出宴会私人订制的模式，杨秀龙不但帮助自身取得了良好的社会效益和经济效益，还牵头成立了“中国服务学习联盟”，目前有全国29个省级行政区147家成员企业，短短的一年时间，取得了令人惊喜的成绩和效益。