便利店+餐饮的优势很强，细节管理却关乎成败 便利店该走超重的“全时模式”，还是轻门店模式【重庆最大的火锅批发市场】
2019-05-22 20:32
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值得一提的是，这八款饮品杯子的颜值都很高，而且可以重复利用。消费者喝完后，可以带回家当作水杯使用，这相当于买饮品送高颜值水杯。
全天24小时开放的营业模式，商圈辐射半径一般不会超过500米的距离优势，这些可以打消消费者在时间上的顾虑，随时随地徒步到店购买所需物品，这使便利店获得了社区居民、学生、白领工作者等消费主力军的青睐。
在7-Eleven便利店中，我们可以看到大多数的商品是食物，其中早点和便民食坊等商品信息最惹人注目。包子、油条、粥、豆浆等各类早点价位均在10元以内；货架上有各类便当、配菜套餐。其中，套餐类的芽菜鸡柳组合、溜鸡肉组合、小炒肉组合等皆是按照三种菜品的搭配标准，价格都在20元以内，而便当类的虾仁什锦炒饭只卖到了6.5元。
7-Eleven日常的饭团、寿司、面食、配菜等，在口味上不断推陈出新，每周都会上架多种新产品。据称产品年替换率为70%，其目的是为了吸引熟客频繁光临，保持新鲜感。
营养健康的早午餐、“快捷便利+低价格”的优势，让7-Eleven深受白领人士的喜爱。
在7-Eleven看来，中国市场缺少中食类商品供应，消费者或者是选择在外就餐，即外食；或者是在家自煮烹饪，即内食，使得一部分即时性需求被忽略，这就为7-Eleven创造了增长空间。
但是，7-Eleven的“中食”业务是建立在自己独有的供应链体系之上的，供应量足、成本较低才能支撑起整个门店体系的餐饮业务。这些即食类商品都是由7-Eleven对消费市场进行需求分析，并挑选生产厂家，继而下单生产定制类商品，品牌归属上也属于自有定制品牌，有充分的控制权。
除了自有品牌、定制商品，7-Eleven还通过共同配送体系来把控产品。共同配送就是指生产厂家、供应商和便利店三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，把同一地区同类厂家的产品实行共同配送，从而形成合理化物流体系。
7-Eleven在共同配送体系的基础上，又对产品进行了细分，在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性分成冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等，依据这四个温度段进行集约化管理。因此，7-Eleven实际上更像是一家商品研发+供应链集成公司，把每一个步骤都优化到更佳效果，进而实现整体的高效和品质。
而在这方面，很多便利店品牌虽然对标了7-Eleven的产品和形式，却无法复制其背后的精细管理体系，自然就不能做到低成本、高品质，在更加激烈的便利店大战中逐渐被边缘化也就很正常了。
便利店该走超重的“全时模式”，还是轻门店模式？
年初，在北京拥有800多家门店的全时便利店传出被收购的消息。
全时便利店曾经开得风生水起，完善的餐厅设施、合理的餐厅布局、完整的餐饮管理体系，以及足以支撑现场食物烹饪和多人用餐环境的门店面积等等，其俨然变成了一个餐厅。
曾有一则新闻报道说：全时便利位于北京丰台的总店，看起来既像餐厅又像咖啡厅，还像便利店，傻傻分不清楚。
全时便利店总裁张云根曾在接受记者采访时说：“全时的目标就是做中国目前惟一的超重资产模式运营的内资便利店。所谓超重资产运营，就是在便利店中增加现场烹饪设备和多人用餐区，单店的投资规模超过150万元。”
如此重资打造的“便利店”也意味着高风险。此前受到P2P爆雷事件的影响，导致全时在资金链上出现问题，自去年11月以来，全时不断关店，并不断传出被各种机构收购的消息。如果全时并非重资产模式运营，是否能够避免资金链问题我们不做评述，我们应该思考的是：这种模式和其他便利店相比究竟有没有优势？
首先，全时大胆模仿传统快餐店的模式，将快餐系统引入便利店。
在店面设置上，全时开辟出门店一半的面积放置桌椅，可容纳50人同时用餐。另外，店内的后厨场地面积可以满足后厨完成近20 种盖饭的加工。
据筷玩思维了解，全时北京永安里店一天营业额达15000左右，而餐饮和咖啡大约可占到整体销售额的40%。
全时还创新性的将收银台改造成“迷你咖啡厅”，其收银台不仅能够销售现磨咖啡、果汁、奶茶等十几款饮品，而且从装修、设备到员工操作流程，都严格仿照咖啡馆的体系和模式来运作。其核心工作人员也大都有过咖啡厅的工作经验，整个氛围像是一个开在便利店里的“迷你咖啡厅”，受到了很多年轻顾客群的喜爱。
在线上部分，全时另辟蹊径打通了O2O经营模式，便利店柜台上摆放着两台平板电脑，方便消费者直接在上面自助下单。同时，全时还自主研发了电子钱包和手机终端应用，方便消费者购物、支付。
便利店最大的特点就是“便利”，如此对便利店进行大规模的餐饮改造，持有重资产的全时便利店能否任性的深入到商区、社区，为各区域的消费者提供便捷的餐品，这本身也是个值得探讨的问题。
过重的模式不仅在资金上存在风险，在模式上也有问题。不同于诞生在城市经济萧条期的超级市场、大卖场，便利店是城市繁荣期的产物，它的目标顾客是个人的即时消费者，满足的是顾客即时需求。即时，就要求接近、深入社区，但面积过大就难以做到。这也是很多品牌便利店做不过夫妻小店的原因之一。
便利店再大也比不上超市，便利店的食物再多、餐饮区再丰富，也敌不过旁边的快餐店。便利店不易在价格上和超市货物比拼，品种齐全程度更不及卖场，其最重要的价值还是在于解决附近人群的临时需求、应急需求和零星需求，因此在门店位置、商品组合、货架陈列等方面的管理要求更高，不必刻意追求大而全。
有多少品牌深度思考过便利店在中国真正好的运营模式？
在新零售概念之后，实体便利店成为风口，已有便利店品牌大规模扩张，新兴品牌不断涌出，市场一下子沸腾起来。然而，这么多的便利店是否密度过高，便利店租金成本是否水涨船高导致整体成本大增，便利店商品利润高但商品销量非常低，回报无法支撑投资……这些都被掩盖在了资本热潮之下。
有多少品牌深度思考过便利店在中国真正好的运营模式？
优化运营才是便利店应该首先着手解决的问题。有着高度便利店文化的日本，都在重新思考24小时营业模式的必要性，并作出积极尝试和调整，日本7-Eleven曾表示，从3月中旬起在日本全国的10家直营店进行缩短营业时间的试验。
日本是全世界便利店最发达的国家，而7-Eleven便利店甚至被称为日本的“国民生命线”，在日本上班的男人早餐与中餐都在便利店解决，晚餐则去小酒馆。便利店作为一种成熟的小型业态，甚至还承担了生活付费功能和社交功能。而在台湾，便利店也有很强的便民属性与社交属性，免费的休息区让学生和附近居民都会进来停留消费。
在中国，类似上述提及的餐饮习惯、支付习惯和社交习惯都不显著，如何开发出便利店独特的运营优势，才是最应该深度思考的，便利店要具备自身的造血能力，才能在资本浪潮褪去之后也能始终屹立不倒。
“鲜食”这种“中食”恐怕要成为下一阶段便利店的最大造血来源。5月7日，全家全新盒饭系列产品开始上市，每份售价8.8元起，这样的超低定价成为头部企业给这个市场扔出的一枚“炸弹”。一度外卖的出现稀释了传统便利店的日销和份额，让全家在鲜食领域的优势尽失，而低价则成为这一阶段全家狙击市场的着力点，以最直接的方式截取外卖和其他便利店的流量，而这一切的底气则是其运营多年、工业化运作的鲜食工厂。