西贝：创业分部+赛场制海底捞：过程法、五色卡标准
2019-04-19 23:38
concernfood
而一个企业想要做好自己的绩效考核，最好的学习方式就是了解别人是怎么做的，学习别人的优势，结合自己企业的特点，做出符合企业实际情况的绩效考核方案。
所以今天我们就来看看，各个优秀的餐饮企业都有着怎样的考核方法，也许我们能借鉴一二。
01 西贝：创业分部+赛场制
西贝筱面村能从当初一家“黄土坡小吃店”发展成为在全国拥有 264 家店和 2 万多名员工的知名餐企，这与他优秀的管理机制是分不开的。
西贝非常重视员工的培养，创始人贾国龙曾有一句话：员工第一，顾客第二，领导第三。
在人才体系这一块为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。
所谓创业分部：大多数餐饮企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样，西贝下属的十三个创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。
它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。
与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。
西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，以重新发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部的“赛场制”。
通过西贝一年的实践，这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下西贝中某个创业团队从亏损986万元到异地再创业盈利一千万的传奇故事。
02 海底捞：过程法、五色卡标准
与西北的结果导向型考核制度不同的是，海底捞更偏向于过程考核型，即你达到效果的过程要做成什么样子。
为此海底捞专门制定了五色卡标准进行考核。海底捞把整个过程分为五个颜色卡，红卡、黄卡、白卡、绿卡和蓝卡。
红卡是服务，黄卡是出品，白卡是设备，绿卡是食品安全，蓝卡是环境卫生。
黄卡、白卡、绿卡、蓝卡是可以被量化的，但是红卡服务是非常难被量化的，所以红卡考核只有服务的速度和态度。服务的速度又分为上菜的速度，买单的速度，和出现客人投诉处理的速度。
1、怎么考核
海底捞的考核体系全部都是由上级考核下级，让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。
而考核的方式主要看客人的满意度以及员工的仪容仪表和工作状态等，比如客人在等候区的时候有没有很焦急，有没有东张西望到处找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐区有没有大喊服务员的现象，还有就是服务员穿着是否整洁，还有观察服务员有没有聊天，打盹的现象；
2、如何打分
考核之后就要打分，海底捞采取的是小区考核门店。因为每个区打的分值不一样，所以就采用绝对值判断，分为A、B、C三个等级。
这个机制出来之后，海底捞每个店的分数都在上涨，因为大家已经跑起来了，相当于大家互相在竞争。因为不知道分数排到第几名的时候会努力的提高绩效的分数，就会各方面去做好，所以这个排名不需要做得最好，但一定要比“他”做的好。
海底捞这样的绩效考核高明之处就在于，它已经把管理者的管理思路变成每个员工的自觉行为，让员工都积极自觉地去达成高要求。
03 喜家德：358模式
喜家德创立于2002年，遍布全国40多座城市，拥有连锁店面400多家，员工4000多人，水饺品类只有5种，一个擀面女工年收入30多万。
靠的就是喜家德独特的358模式考核机制。
而如今，喜家德又推出合伙人机制！5月11-12日，餐饮O2O行知研习社将组织考察喜家德，详情点击（喜家德人才战略再进化，由358机制到企业合伙人！）一文。
在这种制度下，培养人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长培养新人的积极性。至今，凭借小小的水饺，喜家德已经诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。
04 绩效考核8个“易掉坑”
以上企业的绩效考核机制对你是否有所启发呢？但是没有一套方案是万能的，具体的制定还是要大家根据自己企业的情况来制定。最后再给大家分享一下，企业在制定考核制度常犯的错误。避免大家掉坑哦！
1、领导坐在办公室制定标准
领导制定标准时，一定要与被考核人坐下来一同权衡。
2、考核者不懂业务
专门的绩效考核员不懂具体业务，既达不到考核的目的，又不能服众，所以一定要用精通业务且德高望重的人来做考核者。
3、考核结果中有理论知识部分
餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不公平的，员工也不会满意，只看实际操作是更加合理的做法。
4、培训资料与考核表混淆
培训的目的是告诉员工哪些行为能让顾客满意，但考核是实际，不是所有方法都一定要用。
让员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅是作为一个参考和提示，千万不能变成顾客不需要，员工为了绩效还强行去做，偷偷加满水。
最终的考核目的就是客人是否满意，中间的细节不要深究。
5、考核结果以分数绝对值来判定
分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化，不会完全一致，有的考核人员严格一些、有的松一些，完全可以用排名制来裁定。
6、绩效结果不沟通，为考核而考核
考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要改进。考核是为了让员工做得更好，不是为了罚钱。
7、考核人员拿着表格在现场走来走去
有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。但实际上，领导站在旁边，员工就很容易变成“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。